Relacje ze spotkań Business Dialog

W biznesie liczy się decyzyjność, szybka reakcja na zmieniające się warunki. Ale szybka nie zawsze oznacza trafna. Jak zatem podejmować trafne decyzje, gdy czas nagli? Czy można ominąć ryzyko błędnej decyzji lub chociaż je zminimalizować? Na te pytania staraliśmy się odpowiedzieć podczas spotkania Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog”, które odbyło się 30 marca 2012 r. w siedzibie warszawskiej Giełdy Papierów Wartościowych. Dyskusja o podejmowaniu decyzji w zarządzaniu biznesem była częścią wielkiej dyskusji „Zarządzanie na miarę ambicji. Wiedza, mądrość, skuteczność.” Podczas tego spotkania mówiliśmy także o atrybutach mądrego menedżera oraz o sztuce wytyczania ambitnych celów biznesowych.

–Pytanie, co to jest dobra czy trafna decyzja? – zaczął prowokacyjnie Dariusz Duma, filozof, coach, przedsiębiorca, który prowadził dyskusję. Rzecz w tym, że decyzję można ocenić dopiero po jej skutkach biznesowych, nieraz odległych w czasie. Często dobra decyzja jest w biznesie utożsamiania z szybką decyzją. Teraz albo nigdy.

Uniwersytet w biznesie

Podejmowanie dobrych, trafnych decyzji jest sztuką, a sztuka, jak wiadomo, wymyka się ścisłym regułom. Jednak menedżerowie, którzy na co dzień stają przez takim wyzwaniem, próbują ułatwić sobie życie, klasyfikując różne decyzje i przypisując im różne metody wspierania, w ten sposób mamy w biznesie trochę uniwersytetu. – Są decyzje podejmowane masowo, dotyczące powtarzalnych sytuacji i decyzje jednostkowe, odpowiadające na konkretne zdarzenia, w tym również decyzje strategiczne – wyjaśnił Radosław Kozieja, wiceprezes Codec Systems. Korzystając z różnych narzędzi, potrafimy zautomatyzować decyzje dotyczące sytuacji powtarzalnych. Sztuką natomiast jest podejmowanie decyzji jednostkowych, strategicznych, które rzeczywiście ocenić można dopiero po latach. Tu liczą się przede wszystkim wiedza, intuicja i doświadczenie. Nie znaczy to jednak, że menedżer jest całkiem zdany na siebie. Zawsze może skorzystać ze wsparcia ekspertów.

W dzisiejszym biznesie jest wiele narzędzi wspierających menedżerów w podejmowaniu decyzji, pytanie czy z nich korzystają? Z badania przeprowadzonego przez KDF „Dialog” półtora roku temu wynika, że z dużym umiarem. Większość ufa wprawdzie danym i raportom przygotowanym w firmie, ale mniejszość podejmuje decyzje na ich podstawie. Podobnie jest z zamawianymi ekspertyzami. Słuchamy więc ekspertów, czy raczej własnego doświadczenia, własnej wiedzy i intuicji?

Czy słuchamy ekspertów

Według Dariusza Dumy: słuchamy i nie słuchamy ekspertów, to zależy od konkretnej sytuacji. Jeśli przedsiębiorca-właściciel ma wizję swojej firmy, podejmie decyzję bez względu na to, czy będzie ona zbieżna, czy rozbieżna z opiniami doradców. – Ufamy zewnętrznym badaniom, gdy pokrywają się one z naszymi własnymi przemyśleniami i oczekiwaniami – stwierdził Sławomir Miłow, przedsiębiorca, wcześniej korporacyjny menedżer. – Menedżerowie szukają pomocy w różnych obszarach wsparcia, ale na koniec to oni muszą podjąć decyzję, bo oni za nią będą odpowiadać – zauważył Konrad Marchlewski, wiceprezes Grupy Atlas. Dobrze jest przeanalizować dane, ekspertyzy, a potem sięgnąć do własnych zasobów wewnętrznych. To bardziej udaje się na spacerze w lesie niż w firmie za biurkiem. – Ale w przypadku niektórych decyzji liczy się czas, trzeba decydować szybko – przypomniał Radosław Kozieja, który wcześniej promował bardziej systemowe podejście do procesu decyzyjnego.

Prowadzący dyskusję Dariusz Duma poddał je pod rozwagę, podkreślając, że dane są racjonalne, a ludzie nie. W odpowiedzi wielu uczestników dyskusji wskazywało na złożoność materii i rolę doświadczenia: – Nieraz dobre decyzje przynoszą złe skutki, i odwrotnie. Nie zawsze wiemy, co będzie skuteczne. Najlepiej uczyć się na podstawie decyzji już podjętych i skutków już znanych. Konrad Marchlewski zastrzegł, że takiej analizie powinny być poddawane nie tylko dobre decyzje, ale i złe: – Boimy się przyznać do złych decyzji, to powoduje,że później boimy się w ogóle podejmować decyzje, by nie popełnić błędu. Jeśli zaś idzie o dane, to główny problem polega na tym, że musimy dopasowywać do ich krótkich serii długoterminowe prognozy. Trafność decyzji strategicznych oceniana jest przecież w długofalowej perspektywie.

– Perspektywa planowania w firmie rzeczywiście bardzo się skróciła – przyznała Zofia Dzik, prezes Fundacji Humanites, członek rad nadzorczych Kopex, Link4 i Erbud. Mamy podejmować decyzje na lata, tymczasem nie wiemy, jak będzie wyglądał kolejny kwartał. Pozostaje tylko jedna rada: w szybko zmieniającym się świecie trzeba po prostu szybko podejmować decyzje, nie zapominając, że jest to proces, na który mają wpływ nie tylko analizy, ale również wszystkie miękkie czynniki, jak choćby intuicja.

Posłuchaj, co ci w duszy gra

Ten wątek procesu podejmowania decyzji, pojawiał się w wielu wypowiedziach nie tylko panelistów, ale również innych uczestników spotkania. Jeden z nich mocno podkreślał, że decyzja to proces całościowy, którego analiza jest tylko niewielką częścią: – Istotna jest przede wszystkim dojrzałość intelektualna i emocjonalna menedżera. Decyzje podjęte podczas spaceru po lesie będą na pewno bardziej skuteczne niż te zza biurka. – Chodzi o to, by przełamać bariery i dotrzeć do swoich zasobów intelektualnych i emocjonalnych, o spokojną rozmowę z samym sobą – doprecyzował swoją wcześniejszą myśl Konrad Marchlewski. – Do emocji warto się odwołać nie tylko przy jednostkowych decyzjach, ale również tworząc misję firmy – dodał Maciej Iwankiewicz, partner zarządzający Gravat Group. Jeśli jest misja, będzie też punkt odniesienia dla każdej decyzji.

– Intuicja zawsze nas wspiera w trudnych decyzjach, idź więc za tym, co ci w duszy gra – podsumował jeden z uczestników dyskusji. Niektórzy zastanawiali się nawet, czy jest sens, by rozliczać każdą decyzję. Przecież nie mamy kontroli na ich skutkami, możemy gdybać, co by było gdyby, ale nie zmienimy faktu, że wiele rzeczy dzieje się jednocześnie i niezależnie od nas. – A najtrudniej rozliczać decyzje zbiorowe, decyzje zarządu – skonstatował Radosław Kozieja, wiceprezes Codec Systems. Tym bardziej, że są one zwykle gorsze niż decyzje podejmowane indywidualnie.

To ciekawe stwierdzenie, bo przecież tyle dobrego słyszeliśmy o mądrości zbiorowej. Ale w tej dyskusji poległ niejeden pewnik. Odeszliśmy w niej daleko od wszystkich twardych elementów procesu decyzyjnego. Zdawałoby się, że dorobek analityczny i technologiczny ostatnich lat został wręcz zakwestionowany. Może to wina kryzysu, który podkopał zaufanie do danych i analiz, a menedżerów skazał na samych siebie, na ich własne doświadczenia, inteligencję i intuicję? Jeden z uczestników rozmowy sugerował, że dyrektorzy często – zwłaszcza w sytuacji zmiany czy kryzysu - wolą sami przetwarzać dane źródłowe niż opierać się na raportach tworzonych przez systemy informatyczne. Nie dowierzają, że systemy „zauważą” istotne zjawisko, że „policzą” jak powinny. Narzędzia IT są warstwą pośrednią między danymi a intuicją, wiedzą i doświadczeniem decydenta, warstwą, która czasem pomaga, ale czasem utrudnia dotarcie do prawdy, usypia czujność i spostrzegawczość.

Iwona Bartczak, szefująca KDF „Dialog”, uzupełniła: – Same „twarde” dane i powstaje na ich podstawie analizy nie niosą pełnej informacji o sprawie, której dotyczą, dopóki nie przeanalizuje się ich kontekstu biznesowego, personalnego, organizacyjnego, i wielu innych. Dostęp wielu osób do danych podstawowych pozwala na uzyskanie takiej pełnej wiedzy o kontekstach. Pracownicy i kierownicy wiedzą, co daną liczbę zaburza, albo jakie ma interesy ten, który ją wygenerował, albo czy wszyscy w firmie posługują się taką samą definicją zjawiska ujętego tą liczbą, itd. Jeśli dyrektorzy umieją wydobyć tę wiedzę ze swoich podwładnych i połączyć z wiedzą z raportów, mają większą szansę na trafną decyzję.

• Ani Excel, ani narzędzia Business Intelligence nie zwalniają nas z rozumienia mechanizmu i próby dotarcia do istoty analizowanego zjawiska, z rozwijania swoich własnych umiejętności analizy i wyciągania wniosków z doświadczeń. IT jest narzędziem dla inteligentnego menedżera, a nie rozwiązaniem „zamiast” - mówił Radosław Kozieja.
• Jedne decyzje dają się analizować, inne nie, dlatego trzeba uwolnić się od myślenia „albo-albo”, jesteśmy trochę mądrzy, trochę głupi, jeśli będziemy wiedzieli, kiedy popełniliśmy błąd, w przyszłości mamy szansę go nie popełnić - podsumował dyskusję Dariusz Duma.

Małgorzata Pokojska 2.04.2012

Część druga notatek z konferencji „Zarządzanie na miarę potrzeb. Wiedza, mądrość, skuteczność.” zorganizowanej przez Klub Dyrektorów Finansowych „Dialog” i Stockwatch.pl przy wsparciu Giełdy Papierów Wartościowych, Codec, Itelli i Marsh.

Jakie możliwości rozwoju daje mi firma, w której pracuję? Z tym pytaniem powinien zmierzyć się każdy. Podobnie jak z pytaniem, co dalej, jeśli w firmie zajdą zmiany, w wyniku których nie będzie już dla nas miejsca. Doświadczenie uczy, że dobrze jest mieć Plan B, bo świat nie stoi w miejscu, to co dzisiaj wydaje się stabilne, jutro może runąć, a jak nawet będzie dalej stabilne, to my już możemy być dalej, mieć inne priorytety. Na spotkaniu Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog”, które odbyło się 1 lutego 2012 r. w Warszawie, zastanawialiśmy się, jak przygotować się do ewentualnej zmiany, kiedy zacząć o niej myśleć, na czyją pomoc można liczyć. Dyskusję wspierali Marek Prujszczyk, ekspert w dziedzinie HR, wieloletni dyrektor HR w wielkich korporacjach, takich jak Siemens czy Grupa Żywiec oraz Piotr Wielgomas, prezes Bigram, firmy doradztwa personalnego i executive search.

Żyjemy w świecie wielkich przemian, ich dynamika jest dzisiaj szybsza niż kiedykolwiek przedtem. – W mojej rodzinie sześć pokoleń rzemieślników wykonywało ten sam zawód, wyłamał się dopiero pradziadek, ojciec pracował 40 lat w jednej firmie, awansując na coraz wyższy szczebel, ale w moim życiu zawodowym zmiany zachodziły już znacznie szybciej i nie zawsze miały charakter liniowy – zagaił Marek Prujszczyk. Nie jestem zresztą wyjątkiem. Moi koledzy HR-owcy z lat 90. szybko wspinali się po szczeblach kariery aż do funkcji dyrektora, ale dziś żaden z nich nie pracuje już w HR. Te przykłady pokazują, w jakim świecie żyjemy. Otoczenie zmienia się jak w kalejdoskopie, a my musimy umieć dostosować się do tych dynamicznych warunków.

Zarządzanie własną karierą

Pytanie zasadnicze: czy dyrektorzy HR zajmują się rozwojem pracowników? – Dyrektorzy HR nie są od tego – rozwiał złudzenia Marek Prujszczyk. Każdy indywidualnie odpowiedzialny jest za budowanie własnej kariery. Co więcej, plan B należy tworzyć z wyprzedzeniem, a nie wtedy, gdy czujemy, że ścieżka kariery się kończy. Na ogół każdy menedżer, gdy widzi, że już niewiele zdoła wskórać w korporacji, gdy jest wypalony, a otoczenie daje mu do zrozumienia, że jego czas dobiegł końca, chce zostać doradcą. Ma wiedzę i doświadczenie, więc wydaje mu się, że to najprostsza droga. Rzecz w tym, że często jest to ślepy zaułek, bo na przykład nie potrafi swojej wiedzy sprzedać. Znam wybitnego korporacyjnego menedżera, który bezskutecznie usiłował znaleźć miejsce na rynku konsultingu, aż wreszcie został lalkarzem. Dziś robi kukiełki i jest szczęśliwy, bo zawsze go to bawiło. Miał hobby, do którego powrócił po latach korporacyjnej kariery. Gdyby wcześniej zbudował sobie plan awaryjny, nie przeszedłby wielu rozczarowań i upokorzeń.

– Dyrektor HR jest jednak odpowiedzialny za zarządzanie zasobami ludzkimi, więc powinien pomóc odnaleźć pracownikowi jego miejsce, w końcu nie zawsze zmiana musi oznaczać opuszczenie firmy – nie dawała za wygraną Iwona D. Bartczak, szefowa KDF Dialog, prowadząca spotkanie. – Dyrektor HR może rzeczywiście pomóc, gdy zmiana ma mieć charakter ewolucyjny – przyznał Marek Prujszczyk. Gdy ktoś chce się przebranżowić w ramach firmy, opuścić na przykład dział finansów i zająć się HR lub sprzedażą. Ale inicjatywa musi wyjść od samego zainteresowanego. To on musi zdecydować, czy chce w firmie pozostać i co chce w niej robić. Z drugiej strony reakcja firmy może być różna. Może przyjąć taką inicjatywę z otwartością i udzielić zainteresowanemu wsparcia, a może go potraktować podejrzliwie i uznać, że coś z nim nie tak. To zależy od kultury korporacyjnej.

Janusz Buława, dyrektor finansowy Lafarge, miał jednak wątpliwości, czy zmianę stanowiska można utożsamiać z rozwojem zawodowym: – Niewykluczone, że po trzech-czterech latach pracy można mieć na tyle dobrze zidentyfikowane obszary, by wiedzieć, jakie możliwości rozwojowe oferuje firma, ale nawet wtedy potrzebne jest jakieś wsparcie z zewnątrz. I nie mam na myśli wyłącznie szkoleń. – Najważniejsze, by nie ograniczać się do własnej korporacji, w jednych funkcjonuje tak zwana karuzela stanowisk, w innych nie – tłumaczył Piotr Wielgomas. Jeśli chcemy zmiany, musimy sami ją zainicjować. I to zanim nie będzie za późno, zanim korporacja z nas nie zrezygnuje. Trzeba wiedzieć, do czego dążymy, co ma być na końcu naszej zawodowej drogi. Jeśli chcemy się przebranżowić w ramach korporacji, dobrze jest najpierw rozpocząć współpracę z tym docelowym działem.

Czas na zmiany

Piotr Wielgomas zwrócił uwagę na syndrom wypalenia, który dotyka wielu menedżerów i jest argumentem na rzecz tworzenia planu B: – Syndrom wypalenia albo odejścia wewnętrznego charakteryzuje się tym, że tracimy motywację, w efekcie pozorujemy pracę w przekonaniu, że inni tego nie zauważają, ale tkwimy w błędzie – przekonywał. Pierwszym sygnałem, że należy uruchomić plan B, jest właśnie utrata motywacji. Trzeba jednak taki plan mieć w zanadrzu. Trzeba też mieć odwagę, by go realizować, bo przecież każda zmiana niesie ze sobą dyskomfort. Marek Prujszczyk zauważył, że plan B, jeśli w ogóle istnieje, bywa zbyt długo odsuwany w czasie. Teraz na przykład decyzję o zmianie może powstrzymywać kryzys. – Ten kryzys ma jednak moim zdaniem cechy stanu permanentnego – mówił. Lepiej już było. Wiele firm i wielu menedżerów ten fakt ignoruje, zamiast spojrzeć prawdzie w oczy i zacząć przystosowywać się do nowych warunków. Świat się zmienia, a my żyjemy przeszłością.

– Nie należy czekać na jakikolwiek sygnał zewnętrzny, choćby w relacji z firmą – przestrzegał w tym samym duchu Piotr Wielgomas. Gdy stwierdzimy zbliżający się stan wypalenia, gdy zaczynamy tracić motywację, należy działać szybko, nie odwlekać tej operacji, bo później będzie ona jeszcze bardziej bolesna, a pewnie i mniej skuteczna. Nie można się rozleniwiać, trzeba łapać wszelkie kontakty, szkolenia, póki jeszcze jest to możliwe. A najważniejsze zdobyć się na odwagę. Pomoże proste ćwiczenie z kartką papieru, na której będą dwie rubryki: szanse i zagrożenia. Jeśli chętniej wpisywać będziemy szanse, to znak, że natychmiast powinniśmy przystąpić do działania.

– To pewnie dobra rada, ale menedżerowie cały swój czas poświęcają firmie, w której akurat pracują – zauważył Dariusz Wyrosławski, dyrektor w Bunge (m.in. „Kruszwica”). Jestem korporacyjnym menedżerem od 25 lat i bez przerwy widzę powtarzające się sytuacje: mamy przejęcie, prezes rozpływa się w samouwielbieniu i nagle dosięga go złota strzała. Po takiej porażce tylko jeden z sześciu zdołał się odnaleźć. To był Włoch, całkowicie się przebranżowił i teraz zarządza szpitalami w swoim kraju. Smutna prawda jest taka, że menedżerowie nie mają czasu na przygotowanie sobie miękkiego lądowania.

Zadbać o własny wizerunek

Z tego wniosek, że nie wystarczy być korporacyjnym menedżerem, trzeba być także menedżerem własnej kariery i własnego życia. – Jeśli ktoś poświęca sto procent czasu i energii na pracę zawodową, to znaczy, że źle organizuje sobie życie – zawyrokował Piotr Wielgomas. Trzeba zostawić sobie co najmniej dziesięć procent na własne interesy i na budowanie relacji, które mogą się przydać w przyszłości. Zdobyć potrzebne umiejętności, na przykład zrobić prawo jazdy. Znam przypadek dyrektora finansowego, który pomyślnie przeszedł przez cały proces rekrutacji, ale nie dostał wymarzonej funkcji, bo nie miał prawa jazdy. Nieraz dyskredytują nas drobiazgi, więc powinniśmy na bieżąco dbać o nasze atuty. Odbyć wszystkie potrzebne szkolenia, zdobyć przydatne umiejętności, bywać na prestiżowych spotkaniach i środowiskowych konferencjach, lansować siebie i swoje nazwisko, słowem być rozpoznawalnym. Głęboko wierzę w to, że najważniejsze są relacje osobiste. Natomiast nie wierzę w ogłoszenia o pracę. W firmach rekrutacyjnych nikt nie czyta setek złożonych aplikacji, kandydaci trafiają po prostu do bazy i czekają na zapytanie z rynku. To może trwać bardzo długo i nie musi zakończyć się sukcesem.

Do zmiany nikt się nie rwie, ponieważ zawsze wiąże się ona z dyskomfortem, nawet jeśli przechodzimy na inne stanowisko w naszej firmie lub na podobne w innej firmie, nie mówiąc już o rozpoczęciu własnej działalności gospodarczej. – U nas każda zmiana postrzegana jest przez otoczenie negatywnie – dowodził Marek Prujszczyk. Zwłaszcza jeśli trzeba zejść krok niżej. Najgorzej jest wtedy, gdy tracimy stanowisko w korporacji i zaczynamy rozglądać się za inną pracą lub za inną formą aktywności zawodowej. Wtedy najczęściej okazuje się, że dawni koledzy już nas nie rozpoznają, że znajomi nie mają dla nas czasu, nawet własna rodzina patrzy na nas nieufnie. Straciliśmy stanowisko, służbowy samochód, telefon, sekretarkę, a więc wszystkie zewnętrzne auty sukcesu. W oczach otoczenia jesteśmy przegrani. Takich przypadków jest dziś więcej niż w przeszłości. Kiedyś menedżer, który pracował u Siemensa, bez problemu znajdował nową pracę. Teraz jest inaczej. Gdy przeprowadzono redukcję na średnich szczeblach menedżerskich, wielu zostało na lodzie, bez pracy i bez pomysłu na to, co dalej.

– Likwidacja średnich szczebli menedżerskich, szczególnie średnich szczebli regionalnych jest obecnie dość częstą praktyką – zgodził się Piotr Wielgomas. Jeśli ci ludzie wcześniej nie przygotowali się na zmianę, jeśli nie mieli koncepcji, co dalej, czyli właśnie planu B, zostają na lodzie. Najczęściej przychodzi im do głowy założenie własnej firmy doradczej. Problem polega na tym, że nic do tej pory nie zrobili, by tak funkcjonować, nie mają zleceń, nie mają klientów. To pokazuje jak ważne są relacje, znajomości, rozpoznawalność na rynku. O te atuty trzeba zadbać wcześniej.

Na koniec powróciło pytanie, od którego rozpoczęliśmy nasze spotkanie: czy można oczekiwać, że HR pomoże pracownikowi rozwinąć się, zdobyć szlify menedżera? Marek Prujszczyk nie krył sceptycyzmu: – Tak, ale.... Po pierwsze, oczekiwania pracownika muszą zejść się z potrzebami firmy. Po drugie, nigdy nie ma pewności, czy pracownik nie zamierza wykorzystać nowych wartości, o które zostanie wzbogacony, do zbudowania sobie lepszej pozycji na rynku, słowem czy nie będziemy inwestować w konkurencję lub rządanie wyższej płacy. Można sobie wyobrazić również sytuację, że inwestujemy w przyszłość. Pojawia się jednak pytanie, kiedy po tę inwestycję sięgniemy? Jeśli rozwijamy pracowników ponad granicę tego, co potrzebujemy, wychowujemy frustratów. Na pomoc HR można więc liczyć w granicach rozsądku. Przede wszystkich pracownik – czy to specjalista czy dyrektor - sam musi zadbać o siebie i swoją przyszłość.
2.02.2012

O czym jeszcze można zdecydować, przygotowując sprawozdania finansowych za 2011 rok? Wbrew pozorom, pole manewru ciągle istnieje i jest ono całkiem szerokie. Przekonywali o tym Piotr Świętochowski, dyrektor w Deloitte Audyt oraz Aleksander Kot, senior manager w Deloitte Doradztwo Podatkowe, podczas spotkania Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog”, które odbyło się 26 października 2011 r. w Warszawie.
 
Zbliżający się koniec roku to dobry okres, by zastanowić się, co i kiedy zamierzamy zrobić. – Niektóre zdarzenia można przyspieszyć lub opóźnić. Na każde działanie w obszarze wyniku trzeba patrzeć w perspektywie kilkuletniej – podpowiadał Piotr Świętochowski. Można też przyjrzeć się stosowanym do tej pory zasadom rachunkowości i zastanowić się, czy odpowiadają one aktualnym standardom raportowania branży, czy dobrze odzwierciedlają sposób w jaki jest prowadzony business i adekwatnie zmienić sposób ujmowania niektórych informacji w sprawozdaniu finansowym. Kryzys, który jeszcze nie odcisnął się na naszej gospodarce, choć już czuć jego podmuchy, sprzyja restrukturyzacjom. Teoretycznie restrukturyzować firmy powinno się w okresie prosperity, ale doświadczenie uczy, że wówczas trudno jest wytłumaczyć pracownikom potrzebę zmian, w tym zwłaszcza korektę zatrudnienia. Jeśli więc zarząd ocenia, że bez zwiększenia efektywności firmie trudno będzie przetrwać trudne czasy, że wyniki 2011 r. będą gorsze niż 2010 r., warto zastanowić się właśnie teraz nad uruchomieniem procesów restrukturyzacyjnych.
 
Rezerwa na restrukturyzację
 
Restrukturyzacja firmy może polegać na dostosowaniu bazy handlowej lub produkcyjnej do spadających przychodów bądź na centralizacji niektórych funkcji, co zawsze pociąga za sobą koszty. Są to koszty odpraw dla pracowników, ale nie tylko, często również koszty zwalnianej powierzchni np. biurowej. – Trzeba się zastanowić, kiedy te koszty ujmujemy, w tym roku czy w przyszłym – kontynuował Piotr Świętochowski. To decyzja dyrektora finansowego, która będzie miała wpływ na wynik finansowy. Zawsze jest ryzyko, czy nadto się nie pospieszyliśmy, obciążając właśnie tegoroczny wynik, albo czy nie przespaliśmy szansy na zmiany. Jeżeli jednak koszty restrukturyzacji, czyli rezerwa na restrukturyzację ma być ujęta w tym roku, decyzja musi zapaść w tym roku i w tym roku zostać ogłoszona. To warunki brzegowe. Dobrze jest też rozpocząć restrukturyzację jeszcze w tym roku, choć nie jest to absolutnie niezbędne. Koniecznie natomiast trzeba szybko opracować plan restrukturyzacji i ogłosić go zainteresowanym. Plan powinien zawierać obszary redukcji stanowisk, lokalizacje, działy, przybliżoną liczbę zwalnianych pracowników oraz szacunkowe koszty restrukturyzacji. Inaczej nie będzie zobowiązania na koniec roku. Szczegółowa lista z nazwiskami, kogo konkretnie planujemy zwolnić, nie jest potrzebna.
 
Warto jednak zaznaczyć, że w procesie restrukturyzacji mogą występować tak zwane umowy rodzące obciążenia, czyli takie, które powodują, że koszty wypełnienia obowiązku przewyższają korzyści. – Jeśli na przykład zmniejszamy zajmowaną powierzchnię o 1000 metrów kwadratowych przy cenie najmu 18 euro za metr i umowie, która miała trwać jeszcze trzy lata, a podnajemca, którego znaleźliśmy, godzi się płacić jedynie 12 euro za metr, to z rachunku wynika, że miesięcznie będziemy musieli dopłacać do tej powierzchni 6 tys. euro – wylicza Piotr Świętochowski. Załóżmy, że właściciel nieruchomości deklaruje, iż może zmienić umowę, ale pod warunkiem, że zapłacimy mu 200 tys. euro. To są koszty mniejsze niż w przypadku wariantu z podnajemcą (tj. EURO 216k – 36 miesięcy, po EURO 6k). I tę właśnie kwotę, czyli 200 tys. euro, musimy ująć w rezerwie, bez względu na to, który wariant wybraliśmy. Zasada jest taka, że stratę zawsze ujmujemy w niższej wartości, a więc rezerwę tworzymy na niższą kwotę. Mówi o tym MSR 37. Na przykład w trakcie kryzysu 2009 roku umowy rodzące obciążenia wystąpiły w firmach transportowych, które korzystały z leasingu operacyjnego. W przypadku nierentownych umów leasingowych stosujemy tę samą zasadę, ujmując stratę w mniejszej wartości. Przy okazji warto przypomnieć, że obowiązek tworzenia rezerw odnosi się do wszystkich nierentownych kontraktów, jakie podpisaliśmy.
 
Podatkowe rozczarowania
 
Aleksander Kot dodał, że rezerwy restrukturyzacyjne są bolesne również dla firm z powodów podatkowych. – Rezerwy obciążają wynik finansowy, ale nie wchodzą do rozliczeń podatkowych – stwierdził. To wywołało falę pytań, bo przecież restrukturyzacja jest pojęciem szerokim. – Jak wygląda ochrona źródeł uzyskiwania przychodów – zastanawiał się Robert Zaranowicz, dyrektor finansowy TNS-OBOP. Uzyskał odpowiedź, że o ile koszty są racjonalnie związane z oczekiwanymi przychodami możemy bronić ich odliczenia, jednak czasami można natknąć się na zaskakujące rozstrzygnięcia władz skarbowych stanowiących że koszt nabycia źródła przychodów nie stanowi kosztu w podatku dochodowym. Interpretacje bywają sprzeczne z logiką.
 
W takim przypadku już można iść na wojnę (sądową) – zawyrokował Aleksander Kot. Generalnie jest tak, że gdy prosimy o interpretację przepisów, organom podatkowym łatwiej jest powiedzieć „nie” nawet w oczywistej sprzeczności ze zdrowym rozsądkiem, gdy jednak w grę wchodzą już jakieś zainwestowane pieniądze (i potencjalne odsetki należne podatnikowi po wygranym sporze), poziom restrykcyjności zarówno skarbówki, jak i sądów słabnie.
 
Violetta Jasińska-Jaśkowiak, dyrektor biura podatków i ubezpieczeń PGNiG, interesowała się rozliczeniem kosztów z tytułu nabycia praw, które zostały nabyte w celu zbycia, ale przez jakiś czas są użytkowane, bo przynoszą przychód. Według Aleksandra Kota, nabycie praw w takim przypadku można potraktować jako koszty pośrednie i rozliczać na bieżąco. Trzeba jednak mieć na uwadze, że rozstrzygnięcia w takich sprawach są różne, trudno więc jednoznacznie mówić o dobrych i nie rodzących żadnego ryzyka rozwiązaniach.
 
Zmienne zasady
 
Nieraz spółki dla doraźnych celów, dla obrony wyników, próbują zmieniać zasady prowadzenia rachunkowości lub zasady ustalania szacunków. – Jest to broń obosieczna – przestrzegał Piotr Świętochowski. Zmiany zasad rachunkowości powinny wynikać ze zmiany prawa lub z dostosowania własnych zasad do specyfiki biznesu lub standardów raportowania. Zarządzanie wynikiem poprzez takie zmiany jest raczej niemożliwe, to częściej ich efekt uboczny i w większości przypadków dotyczy jedynie tego roku, w którym zostały ujęte. Nieraz poprzez takie zmiany udaje się poprawić wynik finansowy, ale muszą istnieć przesłanki, by je wprowadzić. Audytorzy i regulatorzy rynków kapitałowych zwracają na to baczną uwagę.
 
Większe możliwości z punktu widzenia zarządzania wynikiem przynoszą zmiany ustalania szacunków. – Jednak istotnych korzyści należy oczekiwać dopiero wówczas, gdy nastąpiła rzeczywista zmiana prowadzenia biznesu, a spółka cały czas używa niezmienione i niedostosowane to aktualnej sytuacji sposoby ustalania wielkości szacunkowych. Np. gdy zmieniła się struktura klientów, intensywność wykorzystania majątku trwałego, sposób zarządzania należnościami, czy zapasami, wtedy można rozważyć zmianę sposobu ustalania wartości szacunkowych – tłumaczył Piotr Świętochowski. W związku z tymi realnymi zmianami można zweryfikować okres amortyzacji środków trwałych, sposób tworzenia rezerw na wolnorotujące zapasy czy na złe długi. Wpływ zmiany szacunków ujmuje się w rachunku zysków i strat danego roku, nie koryguje się danych porównawczych. Dokonując takich zmian warto przemyśleć, jak wpłyną one na nie tylko na wyniki tego roku, ale i następnych lat, może się bowiem okazać, że jest to korzyść krótkotrwała. Pewien deweloper zmniejszył swojego czasu rezerwy na należności, a wkrótce potem ich portfel zaczął się pogarszać. Trzeba więc zachować umiar i rozsądne proporcje między ostrożnością, a wystawianiem firmy na zbyt duże ryzyko. Audytorzy z dużą uwagą przyglądają się sposobom liczenia rezerw i ich realizacji.
 
Aleksander Kot dodał, że o ile zmiana zasad ustalania szacunków jest neutralna z punktu widzenia podatków to już zmiana umowy precyzująca zasady rozliczeń z kontrahentami może mieć znaczenie podatkowe, np. zmieniając neutralną zaliczkę w koszt możliwy do rozliczenia już w tym roku podatkowym.
 
Oszczędności na kryzys
 
Gdy przychody rosną szybciej niż koszty, nikt nie myśli o racjonalizacji kosztów, w czasach kryzysu trudno raczej o zwiększenie przychodów firmy, pozostaje więc szukanie oszczędności. – Wiele firm, chcąc poprawić wyniki, opracowuje i realizuje programy optymalizacji kosztów, ale tylko nieliczne dają wymierne i długotrwałe efekty – mówił Piotr Świętochowski. Na ogół jest to kosmetyczny remont, przypomina to malowanie zawilgoconej ściany, z której farba szybko odpada. Znam jednak przykład perfekcyjnie przeprowadzonego projektu, w którego realizację zaangażowany był cały zarząd i wszyscy równo ponosili ból oszczędności. Moim zdaniem, to jest właśnie klucz do sukcesu.
 
Według Piotra Świętochowskiego, program optymalizacji kosztów trzeba dokładnie zaplanować, rozpisać na etapy i role oraz nastawić się na to, że będzie raczej długi proces. – W firmie, o której mówię, diagnozowanie sytuacji trwało dwa miesiące, a projektowanie zmian trzy miesiące – kontynuował. Doradcy zewnętrzni zaangażowani byli na pierwszym etapie, dostarczyli danych porównawczych dotyczących branży i firm konkurencyjnych. Wówczas też nastąpiła identyfikacja kosztów redukowalnych, ustalenie priorytetów oraz określenie celu finansowego. Zanim przygotowano program redukcji etatów i wynagrodzeń, zweryfikowano pomysły na dole, u pracowników. Po ogłoszeniu projektu, przystąpiono do wdrożenia, które trwało siedem miesięcy. Do realizacji każdego pomysłu przydzielona była osoba odpowiedzialna, która co miesiąc raportowała postępy wdrożenia.
 
Uczestnicy spotkania interesowali się, kto był głównym odpowiedzialnym za projekt i jaką rolę odegrał dyrektor finansowy. Usłyszeli, że pierwsze skrzypce grał nie dyrektor finansowy lecz prezes. Dyrektor finansowy odpowiadał za swój dział, a także był dostawcą informacji. Nie zajmował więc pozycji szczególnie uprzywilejowanej. – Wszyscy uczestnicy projektu stanęli w obronie rentowności, a rolę głównego odpowiedzialnego wziął na siebie prezes, właśnie dlatego program zakończył się sukcesem – skomentował Piotr Świętochowski.
 
Dyrektorzy finansowi byli trochę zawiedzeni, bo optymalizacja kosztów to ich działka. Spodziewali się bardziej ścisłej współpracy dyrektora finansowego z prezesem na wszystkich etapach projektu. To otworzyło wątek dyskusji o roli dyrektora finansowego w firmie. Częściej jest traktowany jak kontroler finansowy niż jak menedżer, który powinien mieć wpływ na kształtowanie celów i strategii firmy.
 
Efektywność podatkowa
 
Niewątpliwie wpływ na wynik finansowy ma efektywność podatkowa. Aleksander Kot mówił o efektywności podatkowej kosztów finansowych, elastyczności momentu rozpoznania przychodów finansowych, rozliczeniach kursowych, strukturach hybrydowych, kredytach i finansowaniu projektów z kredytu obrotowego, odsetkach od kredytów, kapitalizacji odsetek.
 
W dyskusji wypłynął wątek, czy podejście rachunkowe może zmienić podejście podatkowe. Odpowiedź: Przepisy rachunkowe, zgodnie z utrwaloną linią orzecznictwa nie powinny powodować skutków podatkowych. Także tam, gdzie przepisy podatkowe odwołują się do regulacji rachunkowych, choćby w odniesieniu do kwestii zarachowania kosztów praktyka rachunkowa nie przesądza ostatecznie o traktowaniu podatkowym wydatku.
 
Aleksander Kot podpowiadał, że nieraz straty na wartości godziwej możemy można wykorzystać podatkowo. Są aktywa, na których tracimy. Czy warto je przesuwać? Czy przesunięcie podmiotu w ramach grupy nie pozwoli rozpoznać straty? Dyskutanci pytali, czy przesunięcie majątku w ramach grupy ze stratą pozwoli bezpiecznie uzyskać oszczędności na podatkach. Aleksander Kot odpowiadał, że jeśli strata jest bezsporna i a transakcja dokonana na warunkach rynkowych przesunięcie aktywów w ramach restrukturyzacji holdingu nie będzie trudne do obrony.
 
Firmy, zwłaszcza te, które są córkami zagranicznych spółek realizują obrót w Polsce, ale nie płacą podatku dochodowego, bo transferują zyski. – Czy zatem nie należałoby wprowadzić jakiejś formy podatku obrotowego? – pytała Iwona D. Bartczak, szefowa KDF „Dialog”. –Są sygnały, że niektóre kraje w tym kierunku zmierzają – stwierdził Piotr Świętochowski. Jest projekt opodatkowania banków, a na Węgrzech już takie pomysły są realizowane. Pytanie, czy z takiego obszaru korporacje nie zaczną się wycofywać. – Na Węgrzech opodatkowano wielkie sieci handlowe, które nie dość, że transferują zyski, to jeszcze zabijają lokalny biznes, i nie słychać, żeby ktoś się z tego kraju wycofywał – oponował Robert Zaranowicz. – To proste rozwiązanie, ale czy będzie efektywne – zastanawiał się Aleksander Kot. - Myślę, że wtedy gdy przyjęte rozwiązanie będzie obowiązywało w całej unii, inaczej zawsze znajdą się przepisy, której pozwolą uciec od tego obowiązku, choćby te o unikaniu podwójnego opodatkowania. W każdym razie problem istnieje i trzeba pomyśleć, jak go rozwiązać, by nie wylać dziecka z kąpielą.
4.11.2011

Polska przedsiębiorczość – fakt czy złudzenie? To jeden z tematów spotkania zorganizowanego przez Klub Dyrektorów Finansowych „Dialog” i stockwatch.pl, które odbyło się 30 września 2011 r. w siedzibie warszawskiej Giełdy Papierów Wartościowych w ramach programu „Własny tworzymy, cudzy chronimy. Kapitał intelektualny, innowacje, konkurencyjność”. Chcieliśmy bliżej przyjrzeć się mitowi przedsiębiorczego Polaka i wyłuskać ziarna prawdy. Nie było nam łatwiej niż Henrykowi Schiemannowi, który z „Iliadą” w ręku poszukiwał Troi. Do dziś historycy nie mają pewności, co Homer przekazał potomnym – prawdę historyczną czy fantazję – i co w istocie odkrył Schliemann.
 
Zdawałoby się, że jesteśmy w szczęśliwszej sytuacji niż historycy, bo badamy zjawisko współczesne, a nie odległą przeszłość, ale nasza dyskusja obracała się raczej wokół osobistych doświadczeń, a nie twardych faktów. Koniem trojańskim okazał się Dariusz Duma, filozof, coach, prezes Chiltern, który przedstawił swoją definicję człowieka przedsiębiorczego: – Posiada wizję i dąży do jej urzeczywistnienia, ambitny, uparty, szukający współpracowników. Odpowiedzialny za pakiet tych cech jest gen przedsiębiorczości, który u nas przez dziesięciolecia, a może nawet przez stulecia był eliminowany na rzecz genu podporządkowania. Duch przedsiębiorczości może ten gen obudzić, ale na razie efektów nie widać. Śpimy.
 
Kreatywni cwaniacy
 
Myli się ten, kto wyobraża sobie, że na Sali Notowań warszawskiej giełdy, gdzie odbywała się dyskusja, wybuchła salwa protestów. Zaległa cisza, która mogła być oznaką zadumy i rewizji poglądów. Przerwał ją Jarosław Chołodecki, założyciel Stowarzyszenia Mieszkańców Ulicy Smolnej, współtwórca stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych, społecznik, animator, prywatny przedsiębiorca, niezależny kandydat do Senatu, który prowadzi kampanię wyborczą objeżdżając Opolszczyznę, skąd kandyduje, na rowerze : – Uważam, że jesteśmy przedsiębiorczy i kreatywni, i tym się wyróżniamy wśród sąsiadów. Proszę spojrzeć na Niemców z landów wschodnich, to oni śpią. Owszem, jest u nas trochę awanturnictwa, co widać na przykład w architekturze, ale wielu ludzi ma potrzebę robienia czegoś dla satysfakcji i dla sensu, i działa efektywnie.
 
– Moje doświadczenia są inne – nie dawał za wygraną Dariusz Duma. Gdy słucham wypowiedzi przedsiębiorców, którzy mówią, że państwo ich nie wspiera, a powinno, gdy widzę rozpaczliwe starania ojców-założycieli firm, by synowie zechcieli przejąć po nich schedę, utwierdzam się w przekonaniu, że śpimy. Pragnienie świętego spokoju jest wszechogarniające. I do tego jeszcze dochodzi przekonanie, że każdemu należy się pomoc państwa, bo przecież dysponuje ono ogromnymi pieniędzmi, budżetem.
 
– Przedsiębiorczość jest u nas mylona z życiową zaradnością, a nawet z cwaniactwem – potwierdził Olgierd Bagniewski, główny ekonomista Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog” , analityk hamburskiego East Stock Informationdienst. Zaradni nie muszą być produktywni, bo można odnosić sukcesy okradając innych. Przedsiębiorczość oznacza produktywność w skali społeczeństwa, gospodarki. Jest to umiejętność tworzenia produktywnych struktur. Argument, że jesteśmy kreatywni, bo potrafimy sobie radzić w trudnych sytuacjach, nie przekonuje mnie, bo znacznie trudniejsze warunki mają mieszkańcy Afryki, oni dopiero są kreatywni. Jeśli zaś chodzi o Niemców z landów wschodnich, warto wiedzieć, że po zjednoczeniu do landów zachodnich wyjechało trzy miliony ludzi – młodych, wykształconych i zapewne przedsiębiorczych. Zostali ci, którzy zapuścili głęboko korzenie, starsi i mniej dynamiczni.
 
Zaczęły się schody
 
Z opinią Dariusza Dumy zgadzało się wielu dyskutantów. – Przedsiębiorczość musi być prorozwojowa – tłumaczył Tomasz Szuba, wiceprezes firmy Venturis International Business, zajmującej się ułatwianiem przedsiębiorcom kontaktów z partnerami zagranicznymi. Przedsiębiorczość to odnajdowanie się w trudnych warunkach wysokiej konkurencyjności. Tymczasem nam przez dwadzieścia lat nie udało się stworzyć rozpoznawalnej marki. Dziś proste rezerwy już nie działają, wyczerpały się. Firmy zakładane na początku lat 90. rozrosły się od małych do średnich, zatrudniają nawet po kilkaset osób, ale dalej już nie są w stanie się rozwijać. Narzędzia polityki państwa mają znaczenie dla rozwoju biznesu, ale nie są najważniejsze. Najważniejsza jest strategia przedsiębiorstwa i jej realizacja, a tego nie widać. Gdy dzwonię do firmy z ofertą biznesową, jestem odsyłany od sekretarki do asystentki, od kierownika do dyrektora, a na końcu, gdy już dotrę do osoby decyzyjnej, okazuje się, że firma nie posiada oferty w języku angielskim, więc interesu nie zrobimy. Największe bariery rozwojowe tkwią wewnątrz biznesu, a nie w jego otoczeniu. Nasi przedsiębiorcy nie są gotowi do kolejnego skoku.
 
– Polska przedsiębiorczość, jaka była na początku transformacji, to już się wypaliła – wtórował mu Andrzej Góralczyk, promotor japońskich metod, były szef Polskiego Instytutu Produktywności, animator społeczności internetowych, m.in. współtwórca serwisu przedsiębiorców www.lepszy.biz.pl. Zapał i rozpęd wyraźnie osłabły. Powstaje pytanie, jak ukształtować warunki, by firmy poczuły intensywność konkurencji. Wydaje się, że najpoważniejszą barierą jest nieumiejętność współpracy, niezbędna na tym etapie rozwoju biznesu. Przedsiębiorcy- twórcy firm, którzy odnieśli już jakiś sukces, spoczęli na laurach, nie chcą dzielić władzą ani własnością, a nie starcza im wyobraźni ani umiejętności, by dokonać kolejnego skoku.
 
– Gdy mówimy o polskiej przedsiębiorczości, ciągle myślimy o minionych pionierskich latach – kontynuował Dariusz Duma. Wtedy, po uwolnieniu rynku, powstawało wiele firm. Te, które przetrwały, trochę się rozrosły, i na tym koniec. Zawsze powtarzam, że ucieczka z więzienia to nie jest przedsiębiorczość, sztuką jest zbudowanie normalnego życia na wolności. I tego właśnie brakuje. – Przedsiębiorcy, których spotykam przy różnych okazjach, cały czas pytają, jak uniknąć podatków, a nie jak zarobić – wspierał go Olgierd Bagniewski. To jest zła przedsiębiorczość, opacznie rozumiana, bliższa cwaniactwu niż profesjonalnemu uprawnianiu biznesu.
 
Bohaterowie są zmęczeni
 
A może jest tak, że bariery zewnętrzne tłumią przedsiębiorczość, zniechęcając do podejmowania nowych wyzwań, do ucieczki do przodu?
 
Uczestnicy dyskusji byli zdania, że regulacje, które tworzą otoczenie biznesu, są ważne, ale większość nie była skłonna ich przeceniać. – Państwa nie można zwolnić z obowiązku dbałości o środowisko biznesowe – stwierdził Jarosław Chołodecki. Dla branży hotelarskiej na przykład, z którą jestem związany, ważne jest, by Polska ładnie wyglądała, by miała dobre drogi i sprawną kolej, bo inaczej turyści nie będą tu przyjeżdżać. Ważne są także regulacje prawne. W tych dziedzinach jest wiele do zrobienia. Jednak pytanie, czy poprawa środowiska biznesowego obudzi w przedsiębiorcach zapał do dokonania kolejnego skoku, pozostaje otwarte.
 
Niektórzy zwracali także uwagę na barierę, o której stosunkowo mało się mówi, a która wprost hamuje rozwój firm – brak wykwalifikowanych robotników, ślusarzy, mechaników. – Kto pozamykał szkoły zawodowe? – grzmiał męski głos z sali. Teraz wszyscy mają matury, wielu ma dyplomy, ale nam brakuje robotników. Gdy usłyszał, że przedsiębiorcy mogą organizować praktyki i przyuczać absolwentów do zawodu, spytał – a gdzie ja mam się z tym zgłosić? Kto po maturze będzie chciał być ślusarzem?
 
Bingo. To był punkt dla przedsiębiorców. Zły system kształcenia, rozbudzanie w młodzieży ambicji, które mogą być trudne do zaspokojenia, pogarda dla pracy „przy maszynie”, która jest dziś często maszyną numerycznie sterowaną, więc matura się przyda, a może nawet coś więcej, są niewątpliwie hamulcem dla tych przedsiębiorców, którzy mają zapał i plany rozwojowe. Paradoksalnie, w szkołach wprowadzono przedmiot „przedsiębiorczość”, który Anna Sobala-Zbroszczyk, dyrektor II Społecznego LO w Warszawie, nazwała „porażką”. Najwyraźniej władze edukacyjne chcą, by wszyscy w Polsce byli przedsiębiorcami, zapominając o tym, że w firmie potrzebni są nieraz również ślusarze.
 
Na obronę przedsiębiorców przemawia również tempo ewolucji ich firm. – Biznes to co innego niż zarządzanie – zauważył Marek Sawicki, partner People Strategy First. Biznes to pieniądze, a zarządzanie to procedury. Gdy firma rośnie, zarządzanie staje się bardzo ważne i nieraz przesłania cele biznesowe, tłumiąc przedsiębiorczość. Zwłaszcza, jeśli firma rośnie szybko i ciągłe porządkowanie jej staje się niezbędne. Przedsiębiorcy sobie z tym nie radzą. Na jakimś etapie pasują, „osiadają na laurach” i nie myślą już o dalszej ucieczce do przodu.
 
Najwyraźniej jest to właściwy moment, by firmę przejął ktoś inny, sukcesor. Tego jednak trudno znaleźć, bo syn, którego polska szkoła edukowała na przedsiębiorcę, ma gen przedsiębiorczości dużo bardziej zredukowany niż ojciec, który dwadzieścia lat temu poczuł zew wolności. Jak więc jest z tą polską przedsiębiorczością? – Jedni widzą szklankę do połowy pustą, inni do połowy pełną – podsumował Dariusz Duma. Wprawdzie ziarno zostało zasiane, ale piękna roślinka nie wyrosła. I nie wyrośnie, jeśli będziemy trwać w samozachwycie, nie mierząc się z barierami, które są wewnątrz firmy i w jej otoczeniu. Mit o wyjątkowej polskiej przedsiębiorczości pomagał na początku, bo zagrzewał do budowania czegokolwiek na gospodarczej pustyni, ale dziś przeszkadza, bo zniechęca do krytycznej refleksji.
3.10.2011
Małgorzata Pokojska
 
Jest to drugi z serii tekstów i nagrań powstających w wyniku tej konferencji i na potrzeby całego programu „Własny – tworzymy, cudzy – chronimy”.
 
Współorganizatorem programu „Własny-tworzymy, cudzy-chronimy” jest stockwatch.pl , portal inwestorów giełdowych. Patronem jest polska Prezydencja w UE. Partnerem konferencji była Giełda Papierów Wartościowych i Microsoft.