Przejdź do treści
Zapraszamy

Czytelników, rozmówców na forum, Autorów, Blogerów, Redaktorów,...

Przeczytaj o możliwościach korzystania z witryny i współpracy

Salon Business Dialog Klub Inspirations Klub Dialog CIO Business Meeting Point Kwintesencja Projekty Business Dialog

W blogu Spostrzeżenia

Blog Iwony D. Bartczak

 
Letni sezon za pasem. Więc pora na luźniejsze, ale też i bardziej filozoficzne teksty.
Z ojczystym językiem, nabywanym głównie nota bene od naszych mam jest jak z powietrzem. Jest tak oczywisty, że chociaż mamy z nim do czynienia w każdej chwili, to rzadko o nim myślimy i rzadko go postrzegamy jako samodzielny byt i jego wpływ na nas i nasze myślenie.
Z jednej strony, nasze myśli ukazują  się w świecie dzięki językowi, mówionemu i pisanemu.  Ale z drugiej strony, język wpływa na nasze myślenie, na jego dominujący styl, na nasze preferencje czy styl myślenia.
Polski jest niebywale elastycznym językiem. Elastycznym do granic anarchii. W szyku zdania prawie wszystko jest możliwe.  Basia idzie z psem.  Basia z psem idzie. Z psem idzie Basia. Z psem Basia idzie. Idzie Basia z psem. Idzie z psem Basia. I co zaskakujące dla większości użytkowników innych języków, te ostatnie dwa przypadki nie są bynajmniej pytaniami. Podsumowując, wydaje się że ta zaleta jest i słabością jako że ma potencjał skłaniania ku  brak porządku, skłaniania do bałaganienia, a nawet anarchii.
Inną właściwością polszczyzny jest łatwość oddawania emocji w naszym języku. Barwienie językowe, czy to przez zdrobnienia czy zgrubienia, jest tak łatwe i tak oczywiste, że częstokroć nie zdajemy sobie sprawy jak dużo emocji wnika do języka, mieszając porządek obiektywnego opisu z subiektywnym  malunkiem emocji. Co więcej, łatwość wyrażania emocji zapewne silne wpływa na częstotliwość  ich wyrażana. A przez to, być może wpływa zwrotnie na istotną rolę emocji w naszym życiu.
Tym niemniej, tę cechę polszczyzny, na jaką chciałbym najbardziej zwrócić uwagę, jest jej złożoność i wzajemne splątanie słów w zdaniu za przyczyną deklinacji i koniugacji. Zmieniając jedno słowo w zdaniu, lub dodając nowe, często musimy nie tyle nawet przebudować, co zbudować zdanie na nowo. Musimy też popatrzyć i na zdania poprzedzające i na następujące po inkryminowanym, żeby  tam uwzględnić wpływ zmian. A na przykład zmiana osoby silnie oddziałuje na zmiany, nie tylko z zdaniach ale i akapitach.  
Patrząc na sukcesy naszych programistów stawiam hipotezę, iż nasz język kształtuje korzystne praktyki myślenia, polegające na automatycznym szerszym szukaniu wpływu zmian w jednym miejscu na dalszą część wypowiedzi, czyli również i programów. Ponieważ jako użytkownicy polszczyzny, wyssaliśmy z matczynych piersi nawyk badania wpływu zmian choćby jednego słowa na najbliższe zdania i akapity. Posługujący się angielszczyzną nie mają takich problemów. Zmiana płci osób, ich liczby, struktury orzeczeń nie oddziałuje intensywnie na otoczenie. Ograniczając się do lokalnego wpływu. Ale że nie ma tego złego, co by na dobre nie wyszło (chociaż i vice versa), ta cecha polskiego pozwala na lepszą samokontrolę i prawdopodobnie zmniejszenie stopy błędów.
Wątek wpływu naszego ojczystego  języka na nasze myślenie i działanie jest oczywiście nieoczywisty. Ale dlatego też wart uwagi i namysłu.

W blogu Spostrzeżenia 2019/06/23 - 11:47 Źródło

Digitalizacja fiskusa rozpoczęła się ponad dekadę temu. Już wówczas organy podatkowe dążyły do przeprowadzania kontroli podatkowych elektronicznie, widząc ogromny potencjał w tym rozwiązaniu. Problemem był jednak brak odpowiednich narzędzi informatycznych. Sytuacja zmieniła się wraz z wprowadzeniem w Polsce jednolitych plików kontrolnych (JPK). Wprowadzenie jednolitego standardu raportowania pozwala fiskusowi na przeprowadzanie elektronicznych kontroli podatkowych, w szczególności kontroli krzyżowych - weryfikacji prawidłowości rozliczeń dokonanych przez obie strony transakcji.
Dzięki JPK organy podatkowe mają natychmiastowy wgląd do informacji podatkowych firmy bez konieczności przeprowadzania żmudnej i niekomfortowej dla obu stron kontroli.
W celu pełnego wykorzystania danych zawartych w JPK_VAT, MF powołał specjalne Centrum Kompetencyjne ds. Analiz i Planowania Administracji Skarbowej przy Izbie Administracji Skarbowej we Wrocławiu, które zajmuje się analizą danych przesłanych w formatach JPK. Do dyspozycji ma narzędzia informatyczne umożliwiające wykorzystanie przesyłanych przez podatników JPK do weryfikacji poprawności rozliczeń VAT. Umożliwia ono zidentyfikowanie m.in. rozbieżności w przekazywanych plikach JPK_VAT i deklaracjach złożonych za tożsamy okres, rozbieżności co do kwot jednej transakcji wykazywanej przez dwóch kontrahentów w złożonych przez nich plikach JPK, jak również przypadki wykazania faktur zakupowych wystawionych przez podmioty nieposiadające statusu czynnego podatnika VAT czy też brak wywiązania się z obowiązku złożenia pliku JPK_VAT. Raporty z wykrytymi błędami są przekazywane do urzędów skarbowych celem pogłębionej weryfikacji.
Przekazanie w ręce skarbówki takiego narzędzia jak JPK_VAT spowodowało, że firmy są kontrolowane niemal przez cały czas. Ponadto, zakres przekazywanych danych jest bardzo szeroki – podatnicy muszą raportować niemalże wszystkie transakcje.
Ilość danych, którymi dysponuje fiskus sprawia, że obecnie ma on przewagę nad podatnikiem – widzi bowiem sposób wykazania transakcji zarówno przez samego podatnika, jak i jego kontrahentów. Pozwala to na szybką identyfikację podmiotów, które nie wywiązały się z obowiązku zaraportowania transakcji.
Co więcej, pracownicy urzędów skarbowych nie muszą już przeprowadzać licznych i żmudnych kontroli w siedzibie podatnika. Mając do dyspozycji JPK_VAT znacznie łatwiej jest wytypować te przedsiębiorstwa, w których prawdopodobieństwo wykrycia błędów jest większe, a kontrola podatnika w jego siedzibie jest już tylko zwieńczeniem całego procesu. Samo ministerstwo finansów podkreśla, że zmiana modelu typowania do kontroli spowodowała wzrost efektywności. Ogranicza bowiem ilość przeprowadzanych kontroli fizycznych, a jednocześnie zwiększa liczbę podatników, których rozliczenia fiskus bierze pod lupę.
W Klubie Dyrektorów Finansowych "Dialog" rozpoczęliśmy realizację programu edukacyjno-doradczego Cyfrowy Fiskus, w którym dyrektorzy uzyskują rekomendacje w jaki sposób uchronić się przed konsekwencjami błędów, które cyfrowy fiskus wykryje natychmiast, a firma może nie mieć ich świadomości.
Najbliższe spotkanie na ten temat 26.06 g. 9-11 w Szczecinie. Możliwość rejestracji https://evenea.pl/event/cf-szczecin-26062019/ 

W blogu Spostrzeżenia 2019/06/18 - 00:52 Źródło

Na jednym ze spotkań programu Digital Finance Excellence w Klubie Dyrektorów Finansowych „Dialog”- a zdarzyło się to w Katowicach -  omawialiśmy dwa ciekawe przykłady automatyzacji: jeden dotyczył zamiany dokumentu papierowego w dane, czyli popularnie zwane OCR dokumentów, głównie faktur, a drugi zarządzania podróżami pracowników i wydatkami w podróży, także proces w 100% cyfrowy. Wdrożenie obu automatyzacji wymaga od szefów wizji kierunku, w którym prowadzi organizację, a od pracowników zmiany sposoby wykonywania czynności, które zawierają te procesy. A żeby to zmienili muszą zaakceptować nowy sposób, wewnętrznie – nie tylko na polecenie szefa – uznać, że jest dla nich bezpieczny i korzystny.
Swoją wiedzą o tym, jak przebiega proces digitalizacji dokumentów wspierali nas Agnieszka Szymczak i Tomasz Pieniążek z firmy Archivio www.archivio.pl , a o tym, jak zmodyfikować i zautomatyzować proces rozliczania wydatków w podróży służbowej – Jarosław Tkaczyk z Mindento www.mindento.com . Obie firmy są partnerami Digital Finance Excellence, co oznacza, że ich rozwiązania są sprawdzone i rekomendowane przez Klub Dyrektorów Finansowych „Dialog”.
To była niezmiernie pouczająca dyskusja! Pokazała, że argumenty finansowe przemawiające do członków zarządu, aby podjęli działania w kierunku automatyzacji procesów, powierzenia większej części pracy systemom informatycznym i algorytmów, są zupełnie niewystarczające dla pracowników i kierowników, aby zmienili swoje postępowanie. Oni muszą uzyskać pewność również w innych sprawach, nie tylko tej, że nowe działanie jest bardziej dla firmy opłacalne, a także muszą uzyskać te korzyści, które są dla nich ważne, a z wysokości zarządu je mało widać, albo w ogóle ich nie widać.
Jeśli pracownicy średniego i niższego szczebla nie zaakceptują zmian właśnie z tych powodów, których nie widzi zarząd, to nie ma szans, aby wdrożenie się udało, aby zmiana została zaakceptowana i weszła jako norma do organizacji. Pracownicy zawsze znajdą sposób, aby ją storpedować albo ominąć.
Być może to ta różnica w motywacji decydentów i wykonawców w firmach – nawet jeśli przyjąć, że obie motywacje są pozytywne, dla dobra organizacji i społeczności – powoduje, że tak wiele słusznych projektów modernizacyjnych nie kończy się sukcesem, a bywa, że formalnie przyjęte prawidłowe rozwiązania przeradzają się w patologię.
 
Księgowy musi widzieć obrazek
 
Oczywiście, same systemy OCR są niedoskonałe, choć uczą się w trakcie ich użytkowania. „Jednak sam proces digitalizacji jest tak zorganizowany, że gwarantuje 100% zgodności danych z dokumentu papierowego do systemu IT. Jeśli system wskaże, że jakieś dane mogły się źle wczytać, to przekazuje tę informację dwóm ludziom, którzy to sprawdzają. A jeśli ciągle jest niepewność, to do procesu włącza się jeszcze menedżer, czyli trzecia osoba.” – mówi Agnieszka Szymczak. Jednak księgowa czy inna osoba, która odpowiada za poprawny wynik i tak musi mieć możliwość spojrzenia na obrazek dokumentu. Wynika to  nie z właściwości systemu OCR czy całego procesu, lecz z jej potrzeby pewności, że dopilnowała wszystkiego. Tak też przejawia się jej szacunek do dokumentu. Są to cenne składowe jej poczucia bycia profesjonalną.
Oczywiście, jest potrzeba spojrzenia na dokument również z innych powodów, np. system nie wyłapie, czy cena na dokumencie jest tą wynegocjowaną podczas sprzedaży.
Są poważne argumenty za wdrożeniem OCR dokumentów. Najważniejszym jest oszczędność czasu. Często nawet nie mamy świadomości, ile czynności trzeba wykonać od wejścia dokumentu do firmy do umieszczenia danych z niego w jakimś systemie, np. rozpakowanie kopert, wyjęcie zszywek, zeskanowania, wprowadzenie danych czy wydruki emaili. Dopiero, gdy brakuje ludzi do ich wykonania ktoś zaczyna się zastanawiać, czy to można zmienić.
Drugim ważnym argumentem jest potrzeba – a właściwie konieczność – skierowania pracowników do zadań analitycznych, których jest coraz więcej i są coraz ważniejsze, a także przynoszą większą wartość dodaną dla organizacji.
No i warto zapamiętać słowa Tomasza Pieniążka z tego spotkania: „Człowiek ma prawo do błędu, ale nie system IT.” Technologia dobrze zestawiona z pracą ludzi – jak w omawianym procesie digitalizacji dokumentów - gwarantuje o wiele lepszą, prawie 100% jakość, niż powierzenie jej tylko ludziom albo tylko algorytmom.
Dokumentów i pracy z dokumentami jest coraz więcej z trzech powodów:
- rozwijają się biznesy, firmy wchodzą na nowe rynki, są nowe produkty, jest więcej transakcji,
- zmieniające się regulacje prawne generują nowe dokumenty, ale też konieczność bardziej starannej i różnorodnej pracy z danymi z różnych dokumentów,
- spadają jednostkowe marże, więc większą uwagę kieruje się na poszczególne transakcje, trzeba szybko analizować dane, aby wyciągnąć wnioski i podjąć działanie na czas.
Czasem wdrożenia nowych rozwiązań nie przynoszą wprost korzyści biznesowych, ale są konieczne, aby było możliwe kolejne wdrożenie, które da już konkretne wyniki finansowe. Nie wszystkie zarządy to widzą, nie wszyscy pracownicy, tak w istocie to jest fragment zmiany kultury organizacyjnej, w której zaczyna się pracować na danych i z nich generuje nowe przychody.
Dostawca rozwiązań jest wsparciem dla inicjatora zmian, budowy takiej nowej kultury organizacyjnej.
 
Zaufanie buduje, ale wtedy gdy IT pilnuje
 
Bardzo dobrze widać to również na omawianym na tym spotkaniu przykładzie organizacji podróży służbowej  i rozliczania wydatków w niej poniesionych. „Celem wdrożenia takiego zautomatyzowanego procesu jest nie tylko korzyść biznesowa, wynikająca ze zmniejszenia tych kosztów czy z szybszej i dokładniejszej obsługi tego obszaru aktywności pracowników przez  kadry i księgowość, ale przede wszystkim zmiana podejścia pracowników do wydawania firmowych pieniędzy.” – deklaruje Jarosław Tkaczyk.
Twórcy tego rozwiązania wyszli z kilku założeń. Najważniejsze to:
- używany przez pracowników system powinien ich wspierać, a nie być dodatkowym obciążeniem
- pracownicy zwłaszcza młodszego pokolenia w życiu prywatnym korzystają ze sprawnych, komfortowych aplikacji do organizacji swojego życia, w pracy też chcą poruszać się w takim środowisku interfejsu, które zna z codziennego życia
- cały proces jest zautomatyzowany: od złożenia wniosku przez rozliczenie aż do dekretacji i księgowania
- możliwość reakcji „przed”, a nie „po”
- zaufanie do pracownika, wyrażone poprzez pozostawieniu mu ostatecznego wyboru w ramach obowiązujących zasad.
„Być może to nie są wielkie kwoty, w sprawie których pracownicy podejmują decyzje, np. jeśli mogą wydać na hotel 300 zł, to mogą 230 zł albo 299 zł. Jeśli wydadzą 230 zł, to firma się z nimi podzieli zaoszczędzoną kwotą. Ale to buduje generalnie postawę pracownika. Ma wpływ na finanse firmy, to czuje się za nią odpowiedzialny, ma też mniejszą pokusę do nadużyć.” – mówi Jarosław Tkaczyk.
Uczestnicy spotkania przytaczali różne przykłady i badania poświadczające, że zaufanie powoduje, że popełnia się mniej błędów, mniej oszukuje, mniej kombinuje. Ale… z tych samych badań wynika, że tak działa zaufanie w środowisku nasyconym aplikacjami IT, które automatyzując procesy czynią widoczne działania wszystkich osób w danym procesie. Ta przejrzystość zniechęca do kombinowania, a zaufanie zachęca do podjęcia pozytywnej akcji.
I tak to właśnie niektóre projekty, wydawałoby się czysto techniczne, stają się projektami zmieniającymi organizację i jej kulturę na lepszą.
 Każdy projekt modernizacyjny na początku ma samych wrogów, poza jego inicjatorem. Ludzie, których dotyczy dotychczas pracowali w jakichś sposób, a teraz będą musieli pracować w inny sposób. "Aby pozyskać ich przychylność dla zmiany, trzeba odwołać się do tego, co z punktu widzenia ich psychicznego komfortu - choć w sferze zawodowej -  jest dla nich ważne. Dla każdej grupy będzie to, co innego: co innego uspokoi sumiennych księgowych, a czym innym zachwycą się młodzi asertywni nowocześni handlowcy.”  - podsumował nasze rozważania Bartosz Radziszewski, autor programu Digital Finance Excellence.

Więcej artykułów i relacji ze spotkań w programie Digital Finance Excellence znajduje się na www.dfe.org.pl

W blogu Spostrzeżenia 2019/06/13 - 17:56 Źródło

Szynę integracyjną w Veolii zbudowano jako jedną ze składowych Inteligentnej Sieci Ciepłowniczej. Projekt Inteligentnej Sieci Ciepłowniczej przyniósł efekty nie tylko w postaci nowoczesnej infrastruktury informatycznej, ale również wpłynął na powstanie sprawnej organizacji biznesowej, otwartej na świadczenie nowoczesnych usług, która wpisuje się w działania miasta, budującego Zieloną Stolicę.
 
Warszawa ma jedną z największych sieci ciepłowniczych w Europie: prawie 1 800 km, 20 000 węzłów, 23 000 ciepłomierzy.  Z jednej strony, tak rozległa sieć generuje ogromne ilości potencjalnie niezwykle pożytecznych danych, a z drugiej, stanowi nie lada wyzwanie, jeśli chodzi o zarządzanie nią, sprostanie potrzebom klientów, rozliczanie, likwidację awarii, itd. Zarząd Veolii od dawna zdawał sobie sprawę, że sprawne przetworzenie tych danych i ich dystrybucja bardzo ułatwiłoby efektywne zarządzanie siecią, a także stworzyło fundament pod przyszłe usługi dla Klientów. Aby to uzyskać należało najpierw zoptymalizować pewne procesy w firmie oraz zintegrować systemy informatyczne, obsługujące poszczególne obszary.
Sama integracja IT nie tworzy nowych przychodów w firmie, nie generuje też wielkich oszczędności, trudno więc jest uzyskać biznesowe uzasadnienie niebagatelnego kosztu takiego projektu. Jednak bez niej niemożliwe byłyby kolejne etapy tworzenia inteligentnej sieci ciepłowniczej, rokującej już poważny efekt ekologiczny i ekonomiczny. Tak więc projekt ruszył dopiero, gdy pozyskano środki z Narodowego Funduszu Ochrony Środowiska. Zrealizowano go we współpracy z Sygnity Business Solutions, które dostarczyło kompetencje w zakresie modelowania procesów i technologię szyny integracyjnej. Ze strony Veolii projektem zarządzał Paweł Balas, dyrektor ds. inżynierii, ze strony Sygnity – Patryk Rafalski, kierownik zespołu SOA/BPM/Cloud w Sygnity Business Solutions.
Wcześniej oddzielnie funkcjonowały działy i wspierające je systemy IT. Ani systemy, ani ludzie nie wymieniali się automatycznie informacjami i nie było koordynacji automatycznej pomiędzy tymi, co wprowadzają dane i ich używają. Każdy wprowadzał z dokumentów papierowych do systemów dane, które były mu potrzebne do wykonania swojego zadania. Dane były rozproszone, więc jeśli była potrzeba zebrania ich na potrzeby analizy i raportowania, to zajmowało to 80% czasu przeznaczonego na to zadanie, a na samą analizę wyników pozostawało 20%..
Wielka chwała dla menedżerów za tę kolejność w projekcie. Firmy często zapominają o identyfikacji źródeł powstawania i miejsc przetwarzania danych podstawowych (Master Data) oraz analizie ich ilości i jakości." Pominięcie tak ważnego elementu, jak analiza danych podstawowych może skutkować tym, iż wdrożone zostaną procesy i wspomagające je rozwiązania informatyczne, a całość i tak nie będzie funkcjonować  tak, jak to planowano z uwagi na niepełne lub niespójne dane. Procesy zamiast być realizowane, a pracownicy pracować efektywniej, będą działać gorzej tworząc dla firmy zamiast korzyści dodatkowe problemy.” – Bartosz Radziszewski, autor Digital Finance Excellence, programu wsparcia firm i dyrektorów.
W firmie była więc od początku świadomość konieczności wdrożenia na samym początku prawidłowego procesu Master Data. Co więcej, pod jakość tego procesu wybrano metodę integracji systemów IT. „Zdecydowałem się na szynę integracyjną zamiast budować interfejsy łączące systemy IT, ponieważ zależało nam na bezbłędnym, automatycznym, pełnym  przekazywaniu danych między systemami.” – mówi Paweł Balas. W takim rozwiązaniu nie jest problemem wymiana któregokolwiek z integrowanych systemów, ani też dodanie systemu, bądź zmiana zakresu wymienianych informacji. „Nie wszystko musimy integrować przez szynę, ale mamy taką możliwość” – dodaje Paweł Balas, Zastępca Dyrektora Inżynierii Veolii.
W Veolii wdrożono zatem zasady, zapewniające firmie elastyczność i skalowalność. Niezależnie od tego, jakie zostaną podjęte w przyszłości decyzje biznesowe, architektura IT nie będzie ograniczeniem ich realizacji.
W organizacji nie było ekspertów od modelowania procesów. Skorzystano z kompetencji Sygnity Business Solutions. „Mamy nie tylko kompetencję w dziedzinie modelowania procesów, ale też dobrze znamy i rozumiemy sektor utility. Realizowaliśmy w nim wiele projektów. To bardzo pozytywnie wpłynęło na komunikację z pracownikami i menedżerami podczas prac w Veolii.” – mówi Grzegorz Ślufiński, Dyrektor Działu Konsultingu i Wdrożeń w Sygnity Business Solutions.
Zakres projektu był bardzo duży: od organizacji zespołu, przekazania mu wiedzy o metodach optymalizacji procesów, poprzez rozrysowanie map procesów aż po ich wdrożenie. Wcześniej procesy były oparte o ludzi i papier, czyli krążyły papierowe dokumenty, z których każdy wydobywał potrzebne sobie informacje, zadania realizowano w oderwaniu od zadań innych osób.
„Wyzwoliliśmy w ludziach chęć współpracy, dzięki temu, że teraz byli świadomi, jaki wpływ ma ich praca na realizację całego procesu. Wiedzieli, że informacja przepływa i że w swojej pracy bazują na tym, co ktoś przed nimi wypracował, a kolejni uczestnicy w procesie opierają  się na tym, co oni wypracowali i mają do tego zaufanie.” – mówi Patryk Rafalski, kierownik zespołu z Sygnity Business Solutions, ekspert rozwiązań SOA/BPM/Cloud. Najpierw jednak wiele miesięcy uzgadniano jak naprawdę – a nie jak każdy sobie wyobraża, że jest -  przebiegają procesy, które były do optymalizacji, np. proces zakładania licznika. Niby prosta i oczywista rzecz, ale wersje były bardzo różne w zależności od roli odgrywanej w tym procesie.
Prawidłowe mapowanie i modelowanie procesów biznesowych powinno odbyć się zgodnie z Business Process Modeling and Notation (BPMN), co pozwala w jasny i przejrzysty sposób przedstawić w formie graficznej procesy oraz opisać je tak, aby były zrozumiałe nie tylko dla zespołu wdrażającego zoptymalizowane procesy, ale także na późniejszych etapach projektu np. dla osób bezpośrednio niezaangażowanych w implementowane systemy informatyczne lub integracje i automatyzacje procesów. Tak też postępowano w tym projekcie.
Z tak opisanych modeli procesów można określić sekwencję procesów oraz ich wzajemne oddziaływanie, a także wywnioskować przebieg i kolejność wykonywania poszczególnych kroków w procesie. Zrozumiały opis i model pomaga ocenić ryzyka, konsekwencje i wpływ procesów na współpracę wewnętrzną oraz z klientami i dostawcami oraz zaangażowane zasoby.” – wyjaśnia Bartosz Radziszewski.


Tak więc zgodnie ze sztuką procesy zostały opisane i przedstawione w sposób graficzny, opomiarowane, kroki procesów uzyskały właścicieli, a ich przebieg odzwierciedlony w zintegrowanych szyną systemach IT. Wreszcie te systemy zaczęły ze sobą „rozmawiać”. „Projekt, który był projektem technicznym – wdrożeniem wskazanego fragmentu inteligentnej sieci ciepłowniczej -  de facto spowodował zmiany w samej organizacji i sposobie pracy. Powstały nowe zespoły, nowe zadania, przesunięte zostały pewne odpowiedzialności. To wielka wartość dodana z tego projektu.” – podsumowuje Patryk Rafalski.
Samo wdrożenie szyny integracyjnej wymagało współpracy 10 dostawców systemów IT, którzy musieli wprowadzić stosowne zmiany w integrowanych systemach. Ta odpowiedzialność była po stronie Veolii. Sygnity Business Solutions wspierało natomiast swojego klienta w testach, które odbywały się dla wszystkich dostawców w jednym czasie, tak, aby możliwe było zweryfikowanie zgodności zmian w systemach z ich specyfikacją w wymaganiach.
„Po trzech latach, zgodnie z planem, zrealizowano cel projektu: Veolia uzyskała możliwość przejścia do kolejnych etapów tworzenia inteligentnej sieci ciepłowniczej. Otrzymała także bez porównania lepsze warunki i narzędzia do zarządzania swoją aktywnością, do optymalizacji zakupów i sprzedaży ciepła, do zaplanowania i realizacji remontów, do zaproponowania swoim klientom nowych usług. Ale chyba najważniejsza jest zmiana mentalna, która dokonała się organizacji: “ludzie ze sobą współpracują, ufają informacjom, których używają wykonując swoje zadania, są otwarci na zmiany, mają większą satysfakcję z pracy. Wzrosła trafność decyzji biznesowych” – podsumowuje  projekt Paweł Balas. Przyznaje też, że projekt otworzył im oczy na wiele możliwości biznesowych, których wcześniej nie dostrzegano.
W wyniku projektu wdrożono zoptymalizowane modele 15 procesów biznesowych (np. Dodanie i modyfikacja punktu sieci, prognozowanie zapotrzebowania na ciepło, obsługa awarii), 27 usług (np. synchronizuj dane adresowe, pobierz odczyty, modyfikuj punkt pomiarowy z licznikiem), obsługiwanych przez 12 aplikacji biznesowych dostępnych przez 24 godziny na dobę.
Wdrożenie zakończyło się sukcesem: przyniosło zakładane korzyści Veolii. Może ona realizować  usługi dla swoich Klientów efektywniej, sprawniej, szybciej i z nieporównywalnie lepszą jakością niż przed wdrożeniem.
„Wdrożenie szyny integracyjnej i procesów BPM mogło początkowo wydawać się nadmiarowym kosztem, jednak w efekcie końcowym okazało się, że jej wdrożenie dało również inne cenne wartości, których nie brano pod uwagę, kiedy dopiero planowano wdrożenie. Wprowadziła bowiem ogromną elastyczność całego środowiska inteligentnej sieci ciepłowniczej i realnie przyczyniła się do redukcji kosztów związanych z wprowadzaniem nowych funkcjonalności oraz także przygotowywaniem obejść awarii występujących w systemach dziedzinowych.” – podsumowuje projekt Patryk Rafalski

Z bohaterami tego reportażu spotkamy w Katowicach 12.06.2019. Zapisy na spotkanie https://evenea.pl/event/dfe-katowice-12062019/ 

W blogu Spostrzeżenia 2019/06/06 - 23:18 Źródło

Grupę osób zainteresowanych zarządzaniem procesowym zapytałem na FB o to jak w firmach, w których pracują, podchodzi się do jawności strategii firmy? Czy strategię firma ogłasza, tłumaczy i stara się pozyskać pracowników do jej realizacji (model A); czy może strategia jest czymś o czym się za wiele nie mówi, a może nawet jest ona chroniona tajemnicą znaną nielicznym, a jej realizacja odbywa się poprzez wydawanie ogólnych zaleceń i odpowiednio przygotowany system kontroli (model B)?
Zaskoczyło mnie, że ten drugi model ma tak ogromną przewagę (zob. załącznik). Wynika z tego, że zarządy szukają swojej przewagi konkurencyjnej w ukrywaniu przed otoczeniem tego do czego dążą, a nie upatrują jej w podawaniu i propagowaniu własnej strategii.
W radio słuchałem jak to, w ostatnich latach, firmy odpływają z GPW. Powodem zdecydowanie większa łatwość pozyskania kapitału inwestycyjnego w inny sposób, „no i brak potrzeby podawania do wiadomości publicznej informacji o charakterze strategicznym, co zarządy bardzo sobie cenią.”
Nie pytam „jak jest łatwiej”, ale pytam „jak jest lepiej” zarządzać firmą? W mojej opinii ujawniona strategia zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu, dzięki większej sile motywacji i wywołaniu efektu „pracy zespołowej”, a to z nawiązką równoważy zagrożenia wynikające z faktu, że konkurencja też pozna tę strategię. Natomiast w świetle przeprowadzonej ankiety i cytatu dotyczącego spółek giełdowych, albo to ja bardzo się mylę, albo zdecydowanie za duży odsetek managerów ma błędną opinię na temat tego co należy zrobić ze strategią firmy? Ogłosić ją czy nie?
Pozostaje jeszcze problem czy firma może nie mieć strategii? Nie, nie może. Firma/zarząd strategię ma zawsze, podobnie jak firma ma strukturę organizacyjną. Ona może być nienazwana, dosyć infantylna i uboga, ale jest.
Skąd to nieracjonalne, z punktu widzenia najlepszego interesu firmy, zachowanie zarządów? A może nie jest ono takie nieracjonalne jak ja sądzę?

W blogu Spostrzeżenia 2019/05/30 - 12:22 Źródło

Dyrektor: „Jak wyzwolić zaangażowanie pracowników w procesach kaizen i rozwiązywania problemów na gruncie Lean Management? Pracownicy nie chcą współpracować na oczekiwanym  poziomie. Program sugestii pracowniczych jest, ale praktycznie nie działa. Ludzie, często nie zgłaszają nawet  nieprawidłowości o których wiedzą, choć o takie zgłoszenia prosimy. Czekają do momentu, aż problemu nie da się dłużej przemilczeć.”
Problem z pytaniem jest taki, że tu nie istnieje prosta odpowiedź. Tak postawionego nie da się rozwiązać, dając i realizując "dobrą radę". Brak zaangażowania, to nie choroba, tylko jej objaw. Raczej ostrożnie bym też podchodził do pytań typu: "Jak rozwiązujecie to w swoich firmach?"; czy: "Jak ich zachęcić”?  Nie można przyjść rano i powiedzieć: "Mam pomysł jak wywołać zaangażowanie załogi w proces kaizen i rozwiązywania problemów. Weźmy się za to." To znaczy, można tak powiedzieć, jak się jest "poganiaczem stada", ale na długotrwałe sukcesy bym tu nie liczył. Na zagadnienie trzeba spojrzeć szerzej. Zaangażowanie pracowników w proces rozwiązywania problemów jest częścią kultury firmy, w tym deklarowanych i realizowanych w praktyce wartości. Jeśli występuje dysonans  miedzy wartościami, a zaangażowaniem pracowników, niczego nie uzyskamy bez działań, które to zmienią. A to jest zazwyczaj proces długotrwały. Jeśli tego zaangażowania nie ma, to znaczy, że firma nie przerobiła dostatecznie wcześniejszych kroków. Albo, co gorsze, w ogóle jest na manowcach, a jedynie na sztandarach ma wypisane Lean Management, albo jakieś inne hasło związane z zarządzaniem procesowym. Problemem tutaj jest nie to, jak to zaangażowanie teraz wywołać, ale to, jak sprawić, by zbudować klimat do tego, by mogło się pojawić? Dlaczego nie udało się wyzwolić tego potencjału? Prawdopodobnie dlatego, że ktoś nie rozumie o co chodzi? Zarząd chce aktywności załogi nie przekazując dowodów na to, że ona też będzie uczestniczyć w podziale korzyści. A przynajmniej, nie umiał przekazać tego załodze. Stad załoga myśli, że proces rozwiązywania problemów służy wyłącznie firmie z pominięciem, lub niedoszacowaniem, ich interesów. Patrząc z tej perspektywy, łatwiej zrozumieć taką postawę.
Żeby wyzwolić owo zaangażowanie, pracownicy muszą doświadczyć, że przede wszystkim pomagają samym sobie i realizują cel jakim jest łatwiejsze i sprawniejsze wykonywanie pracy, którą i tak muszą wykonać za przyrzeczone wynagrodzenie (sic!). Nie można im za te usprawnienia płacić dodatkowo, bo to jest bez sensu w tej metodyce, jednak trzeba to szanować. Okazywanie szacunku, to temat rzeka, ale popatrzymy na przykład „czy szanujemy?”: Ilu przełożonych (dowolny szczebel), swoje obowiązki rozumie jako: "ułatwianie pracy podwładnym w wykonywaniu zadań, które im zlecili?". Ilu zdobędzie się na taki tekst: "Zadanie ma być wykonane na przyszły tydzień (wtorek). Czego potrzebujesz żeby nie nawalić?". Jeśli dyrektor ma problem z zaobserwowaniem proaktywnych zachowań pracowników, to ma problem dużo większy niż tylko owa aktywność, i wcale nie na niej powinien się skupiać, żeby ją w końcu uzyskać.

W blogu Spostrzeżenia 2019/05/20 - 08:53 Źródło

Wcale niemało wdrażamy w polskich firmach różnych pożytecznych systemów IT, ale skutek biznesowy jest taki sobie. Czasem myślę, że wręcz rośnie rozczarowanie, że one jednak tak mało zmieniają na lepsze, choć mogłoby. Menedżerowie mówią o tym półgębkiem, bo przecież obowiązuje narracja o przełomowym znaczeniu transformacji cyfrowej, cokolwiek to znaczy.
O co więc chodzi?
Ilekroć rozmawiamy o uprawnieniu zarządzania i zwiększeniu możliwości rozwoju biznesu poprzez optymalizację procesów, a następnie wdrożenie rozwiązań informatycznych, pojawia się magiczne sformułowanie "ale żeby to się udało najbardziej potrzebna jest zmiana mentalności." Święta racja!
Ale... to znaczy co jest potrzebne? Jaka zmiana w naszych głowach, pracowników, menedżerów?
Podczas realizacji programu Digital Finance Excellence poznaliśmy dziesiątki projektów modernizacyjnych w firmach, w tym sporo prowadzonych z sukcesem,  ale także wiele takich firm którym słabo idzie zmiana funkcjonowania organizacji i zarządzania biznesem.
Pokusiłabym się o wypunktowanie takich aspektów zmiany mentalności, które są konieczne, abyśmy wdrażana technologia IT przyniosła firmie wielką korzyść:
1. Przyjęcie do wiadomości, że podstawą, absolutną podstawą w świecie cyfrowych narzędzi jest porządek w danych (jednoznaczność, jakość, jedno miejsce, zarządzanie procesem master data, itd.). Człowiek do decyzji czy oceny sytuacji może mieć tylko połowę (a nawet mniej) potrzebnych prawidłowych danych, czegoś się domyśli, coś zinterpretuje, o coś dopyta, i jest w stanie sformułować prawidłowy wniosek. Algorytm potrzebuje 100% prawdziwych informacji, bo niczego nie dopyta się, nie domyśli, itd. Nakarmiony częściowo błędnymi danymi lub niepełnymi nie to, że wyprodukuje przybliżony do prawdy wniosek, lecz z gruntu błędny! To jest podstawowa różnica między tym jak działa człowiek i jak działa technologia. A tego zupełnie nie rozumiemy!!! Im bardziej zaawansowane rozwiązania, typu machine learning czy sztuczna inteligencja, tym poważniejsze będą konsekwencje braku zarządzania danymi.
2. Działanie nie w okresach rozliczeniowych czy sprawozdawczych, lecz w czasie  rzeczywistym, działanie dyktowane zdarzeniami biznesowymi, a nie dokumentami. Działanie oparte na systemach informatycznych dąży do tego, aby menedżerowie i pracownicy działali online, w czasie rzeczywistym, w oparciu o wiedzę, która jest dostępna od razu w momencie decyzji biznesowej czy zdarzenia gospodarczego, np. transakcji. To ma wiele konsekwencji. Przejrzystość działań pracowników i menedżerów.  Odejście od działania wstecz, czyli "poprawiania" dokumentów czy raportów, pod czyjeś oczekiwania czy interesy czy kontrolę. Świadomość bycia w jakimś procesie od jego początku, a nie dopiero, gdy dotrze do danej osoby jakiś dokument czy raport, jego czynność jest któraś z kolei, ale wie co przed nią i po niej się dzieje, jaki ma wkład w niego, jest przygotowany do tego, co nastąpi, nie czeka na polecenie czy instrukcję. Jest możliwe odejście od rozliczania czegoś  czy raportowania w jakichś okresach na rzecz rozliczania i raportowania na bieżąco, np. zamykania ksiąg nie co miesiąc lecz codziennie czy po każdej transakcji, co zwiększa zdolność do trafnych decyzji biznesowych.
3. Im więcej IT, tym częściej argumentami są dane i miary, a nie intencje, oceny i opinie człowieka. Trzeba sobie przestawić w głowie "on taki jest więc podjął taką decyzję, jest winien lub ma zasługę", na "on podjął taką decyzję na podstawie takich danych, jest to zła lub dobra decyzja". To może znacznie polepszyć nie tylko deyczje, ale także relacje międzyludzkie. Przenosi ciężar rozmowy z tego, kto jaki jest czy komu podlega czy jakie ma związki z innymi pracownikami, na płaszczyznę faktów. Oczywiście, ciągle człowiek jest w centrum decyzji, ale ocenia się jego decyzję, a nie to jaki jest, oddziela sferę pracy od sfery osobistej. 
4. Profesjonalizm jako cecha podejścia do obowiązków, a nie tylko sposób ich wykonywania. Sugestia czy konieczność zmiana sposobu pracy, wykonywania czynności nie jest zakwestionowaniem profesjonalizmu pracownika, który dotąd tę samą pracę wykonywał inaczej. Tamten sposób działania był profesjonalny i pracownik dalej ma prawo do dumy, że pracował w tamten sposób. A nowy sposób jest nową postacią jego profesjonalizmu, zgodną z osiągnięciami technologii i wiedzy o organizacji, biznesie, finansach, itd.
 
Systemy IT wdraża się szybko, technologia rozwija się mega szybko, ale zmiany w naszych głowach zachodzą wolno. Tak naprawdę najpilniejszą potrzebą jest znalezienie sposobu na przyspieszenie tych zmian w głowie, a nie w ekosystemie narzędzi IT. Wydaje mi się też, że nie powinno być tak, że wdrożenia wymuszają zmianę mentalności. Jest to zbyt kosztowna psychicznie i finansowo metoda. Taka nieludzka.

W blogu Spostrzeżenia 2019/05/19 - 16:07 Źródło

Niech nie mylą nas pozory
...bo jak człowiek zdrowy może być chory
Tak w biznesie krew się leje
...kiedy wiara w przyszłość topnieje
A ponadto powiem szczerze
...oś biznesu tkwi w pokerze
...nie w strategii, nie w procesach
...a po prostu w esach floresach
Esy uczą od kołyski
..."S"uper jesteś jak masz zyski
..."S"uper jak cash wpada Ci do miski
..."S"uper jak konkurencję dobijasz
..."S"uper jak nie śpisz tylko tyrasz
A floresy mocium Panie
...każą walczyć o przetrwanie
...o to żeby być uczciwym
...gdzie się da też sprawiedliwym
...a najlepiej nie mieć złości
...nawet jak od strat trzeszczą kości
A na motto powiem szczerze
W DOBRY biznes jeszcze wierzę.

W blogu Spostrzeżenia 2019/05/16 - 10:57 Źródło

Port lotniczy. Bramki. Wypatrywanie ewentualnego terrorysty. Limity na wódkę, pastę do zębów, Jakieś tam podwyższone ciśnienie, bo kolejka do kas, na odprawę. Miejsce na swój sposób rzadko odwiedzane. Chyba najbardziej z nich wszystkich fascynowało mnie lotnisko księżnej Julianny na Karaibach. Plaża, tłumy pięknych kobiet w bikini i przelatujące 20 metrów nad głowami samoloty.

Ja na swoje lotnisko przychodzę codziennie. Wczoraj wylądował na nim mój pomysł na lepsze jutro. Jutro ląduje raport dla klienta. A dziś jak zwykle wschód słońca, poranna kawa, ścinka z kolegą/ koleżanką o to i owo. Jest w nim też miejsce na pilota. Dobrze jak wyłapie jakiś dobry western lub kolejną wersję Despacito. 

Czy Moja Droga/ Mój Drogi pomyślałaś/eś kiedykolwiek, że każda firma, to też lotnisko? Weźmy na warsztat coś bardzo, ale to bardzo odległego od przystani dla samolotów. Farma kur. Lądują na niej tysiące jajek, lądują tony pasz, nowe pisklęta. Jest ciągły ruch w interesie. Każda kura ma swój check-in do klatki z ziarnem, jest tam też "luk bagażowy", którym jajka płyną do miejsca przeznaczenia. A smród - cóż jest na swój sposób przyjemny dla tych, którzy się w nim pławią 24 godziny na dobę. Tak samo jak przyjemne są perfumerie w strefach wolnocłowych i przylotniskowe sklepy z garniturami, w których nie więcej jak trzech klientów dziennie wkłada coś na siebie między lądowaniami.  

Z całą pewnością nie ma na świecie firmy bardziej sformalizowanej jak lotnisko. Na wszystko jest paragraf, ścisła procedura, optymalna "ścieżka podejścia" do lądowania. Za jakiś czas pomyślimy o autonomicznych lotniskach, gdzie bilet wyda nam robot, "obmacają" nas sztuczne ręce, nie mówiąc już, że na samym pokładzie samolotu przywita nas i pożegna wirtualny pilot.

Jeżeli więc każdą firmę przyrównamy do lotniska, nie ważne czy to będzie miejski zakład oczyszczania, kino-teatr, dyskoteka, Orlen, browar, itp., zawsze w nich znajdziemy takie przymioty, jak:
= pilot;
= odprawa;
= strefa wolnocłowa;
= "potencjalny" terrorysta.

Zmierzam do tezy, że w dzisiejszych czasach wygra ta firma, która będzie świetna w każdym z tych 4 obszarów. 

PILOT

Ktoś zapyta, czemu pilota mieszam z lotniskiem? Głównie dlatego, że  jest to pewien symbol. Przystojny pilot z piękną stewardessą zawsze pozostanie dobrą reklamówką każdego lotniska. 

W każdej firmie dobry pilot, to po prostu dobry plan. Plan, który:
a) mówi kiedy można wylądować, czyli dający odpowiedź na różne ograniczenia;
b) jest przede wszystkim  dobrą mapą drogową do wyznaczonego celu;
c) wskazuje narzędzia, którymi cel będzie można zrealizować.

ODPRAWA

Odprawa, to po prostu szara codzienność. To jednak misterna sztuka, o tym, co robić, żeby 2+2 równało się 5 oraz żeby cały czas przeskakiwała iskra pomiędzy tysiącami dobrych pomysłów, a ich mądrą realizacją.

No i co banalne, ale bardzo ważne. Kontrola kosztów.

STREFA WOLNOCŁOWA

Dlaczego strefa wolnocłowa jest tak przez nas lubiana na płycie lotniska. Otóż dlatego, że mamy przeświadczenie, że kupujemy tam taniej, mimo że co do zasady jest cholernie drogo.

Strefa wolnocłowa w każdej firmie to dla mnie po prostu patent na to, jak zarządzać pracownikami. Dziś o każdego z nas toczy się walka na śmierć i życie. Pracownika jest utrzymać bardzo trudno, bo konkurencja nie śpi. Mamy prawdziwą III wojnę światową o talenty.

Moim pomysłem na utrzymanie pracownika w każdej firmie jest "strefa wolnocłowa". Chodzi po prostu o to, żeby pracownik był nie tylko podniecony tym, że przychodzi do pracy, ale żeby miał przekonanie, że robi na tym najzwyczajniej świetny interes. 

I tylko firmom, którym uda się wymyślić coś więcej niż przelew na konto, uda się w przyszłości przetrwać. Kto stworzy swój pomysł na "strefę wolnocłową", ten wygra. Po prostu będzie miał ludzi, żeby robić biznes.

"POTENCJALNY" TERRORYSTA

To nic innego, jak sztuka identyfikacji i zwalczania zagrożeń. I jest to zdecydowanie coś więcej, niż któraś już wersja War of Warcraft, w której trzeba unieszkodliwić nową mutację potwora. Dziś jak znajomość tabliczki mnożenia niezbędny jest misterny plan, który 24 godziny na dobę analizuje ryzyka, podpowiada działania, wszczyna alarmy i rysuje alternatywne ścieżki wyjścia z opresji.

To przede wszystkim internet narzędzi analitycznych i czujników, poza którymi na końcu potrzebny jest Robert Lewandowski, żeby wykończyć akcję i strzelić gola. 

W blogu Spostrzeżenia 2019/05/16 - 10:57 Źródło

Bylo to około 18 lat temu, z ramienia firmy Elektrim udałem się na budowę jednego z osiedli mieszkaniowych pod Stambułem. Dyrektor Budowy uwrażliwiał naszą ekipę na specyfikę tamtejszej kultury, podając 2 przykłady.
Przykład 1. Zderzenie 2 aut na rondzie w Stambule. Policjant rozstrzyga o losach uczestników kraksy przyznając "negatywne" punkty. Już za samą obecność na rondzie dostaje się punkt. Polak, który "starł" się z Turkiem otrzymuje oto 3 punkty, Turek zaś 2. Polak trafia na 48 godzin do tureckiego więzienia. Zanim konsul zdola go wyciągnąć, zostaje kilkanaście razy zgwałcony...
Przykład 2. Normalna polska rodzina udaje się do Kapadocji. Zatrzymują się za potrzebą. Dziewczyny na lewo, chłopaki na prawo. Niestety Ci, co poszli na prawo, nie mieli szczęścia, bo osiusiali mur jednostki wojskowej. Owszem, było napisane na żółtej tablicy WYŁĄCZNIE PO TURECKU, że przebywanie tam grozi śmiercią. Efekt: ojciec rodziny śmiertelnie postrzelony z wieżyczki strażniczej przez snajpera.

Dziś Turcja nam również o sobie przypomina. Oto w kilka dni turecka lira osłabia się o około 20 procent, przybliżając się coraz bardziej do dzikich afrykańskich krajów, w których pieniędzmi pali się w piecu. A kapitał europejski żądny ponadprzeciętnych zysków trzyma w ryzykownych tureckich aktywach środki równoważne kilkuset milionów euro. Za chwilę Turcy obrażą się już nie tylko na policzkujące ich Stany, ale i na Europę i przepchną przez eurogranicę miliony afrykańskich uchodźców.

To też ostrzeżenie dla nas, że rządy jednej ręki koniec końców przypominają jednorękiego bandytę, a więc sprawiają, że coraz więcej okoliczności losowych skumulowanych w danym czasie i w danym miejscu, jest nie do opanowania.

Czy spotkamy znów Turcję pod Wiedniem? Nie zapominajmy, że to obecnie kraj posiadający jedną z najliczniejszych armii na świecie - nie będzie walczył na halabardy, kusze i dzidy. A człowiek głodny i zdziczały, nakręcony ideologią z czasów rewolucji październikowej (U! bez echa przechodzi setna rocznica) w pewnym momencie będzie miał gdzieś, czy polegnie pod Wiedniem, czy skona w nędzy w swojej ukochanej ojczyźnie rządzonej przez dyktatora.

Tak na marginesie, dobrze że ów dyktator ma jeszcze poczucie humoru, skoro zaleca obywatelom wymianę dolarów na lirę. Sam jestem ciekaw jak dużo lokalnej waluty trzyma on w swoich, skąpanych w złocie, rozsianych po kraju pałacach.

Miejmy tez na uwadze, ze stopy procentowe w Turcji są warte grzechu - to az 24% p.a. Jednym słowem - raj dla ryzykantów.

W blogu Spostrzeżenia 2019/05/16 - 10:57 Źródło

Business Dialog Bulletin - widok książki

Premium Drupal Themes by Adaptivethemes