Przejdź do treści
Zapraszamy

Czytelników, rozmówców na forum, Autorów, Blogerów, Redaktorów,...

Przeczytaj o możliwościach korzystania z witryny i współpracy

Salon Business Dialog Klub Inspirations Klub Dialog CIO Business Meeting Point Kwintesencja Projekty Business Dialog

Wiedza ukryta tworzy przewagę konkurencyjną - z prac Digital Finance Excellence

listopad 11, 2018 dodany przez Anonimowy

Iwona D. Bartczak: Co się zmieniło w gospodarce, że trzeba na nowo przemyśleć zarządzanie biznesem?
Marek Szelągowski: Dzisiejsza gospodarka ulega coraz szybszym wielopłaszczyznowym zmianom związanym z rosnącym zapotrzebowaniem klientów na większą wygodę w dostępie do zindywidualizowanych produktów i usług. Szybkość, a także jakościowy charakter  i nieprzewidywalność zachodzących zmian powoduje, że nie są już wystarczające podstawowe zasady zarządzania oparte na specjalizacji ludzi i komórek organizacyjnych.
IDB: Przygotowując Digital Finance Excellence, program wspierania dyrektorów, głównie CFO, we wdrażaniu lub doskonaleniu zarządzania procesowego, a szczególnie automatyzacji procesów w finansach, wiedzieliśmy z praktyki, że taki wzór zarządzania pozwala działom finansowym dostarczać wartość biznesowi, czyli cenne, trafne informacje, analizy i to na czas, czyli tak aby mógł reagować na biznesowe sytuacje. Wyjaśniamy to w naszych artykułach i wypowiedziach.  W naszej rozmowie chcemy jeszcze dopowiedzieć, dlaczego zarządzanie procesowe jest szczególnie wartościowe, wskazane i skuteczne w gospodarce wiedzy, czyli we współczesnej gospodarce. Dlaczego więc?
MS: Najkrócej mówiąc zarządzanie procesowe jest tym bardziej potrzebne, im bardziej konkurencyjna i zmienna jest rzeczywistość gospodarcza, a więc i relacje firmy z klientami i partnerami biznesowymi oraz wewnątrz firmy. Wymaga ona od organizacji elastyczności i kreatywności. Wymaga zidentyfikowania chociażby tych procesów, które wpływają na relację z klientem, bo trzeba je na bieżąco monitorować i adaptować tak , aby podążać za potrzebami (wymaganiami) klienta. Praca zorganizowana procesowo pozwala na większą elastyczność i mniej błędów niż praca w silosach dziedzinowych, zorganizowana jedynie zadaniowo. Dzieje się tak, dlatego że jest zharmonizowana i nakierowana na cel: tworzenie wartości dla klienta; dlatego że jest pracą zespołową, w której organizacja wykorzystuje wiedzę i zaangażowanie zespołu pracowników (to więcej niż prosta suma wiedzy jednostek!!); dlatego że dzięki wymianie wiedzy na bieżąco są możliwe modyfikacje adaptujące wykonywane procesy do zmieniających się potrzeb klienta.
Zmienność jest naturalnie równoznaczna z powstawaniem i koniecznością bieżącego monitorowania  znacznie większej liczby informacji i tworzonej na ich podstawie wiedzy niż w gospodarce „statycznej”,  w której praca polega na powtarzaniu raz zdefiniowanych wzorców. Wykorzystując tę informację – oraz umiejętność jej zastosowania w konkretnym kontekście – organizacja może szybciej dostosować się do zmian wymagań rynku czy warunków społecznych lub prawnych. Im większa zmienność, tym szybszy potrzebny jest przepływ informacji i wiedza niezbędna do jej praktycznego zastosowania. Ale to wyklucza możliwość działania organizacji wertykalnej, podzielonej na odrębne silosy, posiadające różnych managerów i zazwyczaj również różne cele. Tak zbudowana organizacja nie wspiera, ale przeszkadza pracownikom wiedzy w szybkiej reakcji na zmiany warunków działania wymagające często spójnego użycia wiedzy z wielu obszarów.
Dlatego zarządzanie procesowe i gospodarka wiedzy to doskonałe połączenie, w którym procesy odpowiadają za weryfikację i tworzenie nowej wiedzy, a zarzadzanie wiedzą odpowiada za gromadzenie i dystrybucję aktualnej wiedzy oraz odrzucanie starej wiedzy. Jest to samonapędzające i samowzmacniające się połączenie. Im bardziej dynamiczne i zwinne procesy, tym więcej powstaje wiedzy. Im  szybsza dystrybucja i wykorzystanie wiedzy, tym realizacja procesów bardziej odpowiada potrzebom odbiorców (tym chętniej płacą za nie!) i tym szybciej gromadzona jest wiedza. Ta spirala wzajemnego napędzania się tworzy coraz bardziej elastyczną organizację, działającą coraz trafniej i w czasie rzeczywistym. Pod jednym warunkiem: właściwego motywowania i zarządzania pracownikami wiedzy.
I jeszcze warto dopowiedzieć, że żadna technologia informatyczna – żadne Big Data, Internet Rzeczy, robotyzacja procesów czy cokolwiek innego – nie zwiększy wykorzystania wiedzy, jeśli nie zostanie wdrożone zarządzanie procesami. Sama wiedza nie działa, działa dynamiczne zarządzanie procesami traktujące wiedzę jako paliwo.
IDB: A jaka wagę ma wiedza ukryta w zarządzaniu procesowym? No i czym ona jest?
MS: Wiedza ukryta ma coraz większą wagę. Wiedzę jawną przy dzisiejszej szybkości przepływu informacji oraz metodykom szkolenia i zarządzania pracownikami można szybko skopiować. Nie jest to proste, ale możliwe i przy odpowiednim podejściu może być realizowane dość szybko. Wiedza ukryta – jednostki czy zespołowa – wynika z doświadczenia pracowników („wiem jak”), wychowania w danym kręgu kulturowym, wrodzonych zdolności, itp. Wiedzy ukrytej nie można skopiować, bo na ogół pracownicy czy zespoły nie potrafią jej wyrazić, a często nawet nie mają świadomości, że ją posiadają, co nie przeszkadza jednak w jej używaniu czy przekazywaniu przez działanie. Gra toczy się więc o to, aby zbudować organizację, w której pracownicy będą chcieli tę wiedzę ujawnić i włączyć do realizowanych procesów oraz żeby na tej podstawie móc ją weryfikować i dystrybuować w organizacji np. poprzez włączenie do systemów IT.
Ponieważ ten rodzaj wiedzy ujawnia się i jest rozwijany w konkretnych kontekstach działania, poza którymi dostęp do niej jest utrudniony lub wręcz niemożliwy, organizacja musi stanowić środowisko, w którym pracownicy będą mieli konkretną potrzebę żeby użyć i rozwijać całą posiadaną wiedzę.
I znowu wracamy do wspomnianego wcześniej warunku: właściwego motywowania i zarządzania pracownikami wiedzy. Wiedzy ukrytej nie da się pozyskać w ramach spotkań typu kodyfikacja wiedzy ani obowiązkowego raportowania realizacji pracy. W takich wypadkach pracownik od razu jest nastawiony negatywnie, bo uważa je za dodatkowy męczący obowiązek, a  także dlatego aby nie ujawnić, że działał nieco inaczej niż nakazuje procedura, nie ryzykować kary albo nie uwikłać się w jakieś niewygodne męczące tłumaczenia. Ale nawet jeżeli będzie pozytywnie zmotywowany, spisana przez niego informacja nie stanowi całej wiedzy, bo nie będzie zawierała pełnego opisu jego kultury pracy czy kultury osobistej, wynikających z wcześniejszych doświadczeń intuicji czy subiektywnych sądów, nieuświadomionych często migawkowych spostrzeżeń, które wpłynęły na podejmowane decyzje oraz sposób pracy.

Upraszczając: wiedza jawna wynika ze zdobytych informacji i ich przetworzenia, wiedza ukryta wynika z przeżycia konkretnej sytuacji, z doświadczenia, z działania.
Ponieważ wiedza ukryta najłatwiej ujawnia się w działaniu, np. w realizacji pracy II zasada dynamicznego zarządzania procesowego umożliwia pracownikom wprowadzania zmian w realizowanych procesach, czyli wykorzystywanie i rozwijanie całej posiadanej wiedzy, a III zasada wymaga udokumentowania wykonanego procesu w czasie wykonania, czyli ujawnienia wykorzystanej wiedzy. Wymaga to stworzenia organizacyjnych warunków, w których pracownicy formalnie mogą decydować o sposobie wykonania swojej pracy oraz możliwości dokumentowania wykonanej pracy tak aby nie przeszkadzało to w pracy. W ten sposób  ta wiedza – ukryta, nieuświadamiana, niewerbalizowana – może przestać być własnością osób lub zespołów, stać się własnością organizacji, a przede wszystkim wiedzą jawną, taką którą można zarządzać, szybko i świadomie wykorzystywać do doskonalenia działania firmy.
W dzisiejszych czasach właśnie ta wiedza ukryta – zaangażowana do pracy na rzecz firmy – buduje jej przewagę konkurencyjną. Bo wiedza jawna jest jawna, dla wszystkich taka sama lub możliwa do skopiowania. A wiedza ukryta – której podstawą jest posiadany przez organizację kapitał intelektualny – jest unikatowa.
 
IDB: Jakie warunki pracy powodują, że ujawnia się wiedza ukryta oraz jest dokumentowana?
MS: Na pewno nie pomogą żadne naciski na jej ujawnianie. Ona ma szanse ujawnić się jedynie w trakcie wykonywania pracy, jeśli pracownicy mają poczucie bezpieczeństwa, jeśli nie obawiają się kary za odchylenie od procedury lub za popełnienie błędu nie ze złej woli.
Pracownicy muszą mieć taki sposób dokumentowania swojej pracy, który im jej nie utrudnia. Powinien być jak najbardziej naturalny, wygodny, nie przeszkadzający w pracy. Oczywiście, będzie to pewien zapis w systemie informatycznym. Ale bez żadnego mozolnego przepisywania, szukania zakładek, otwierania kolejnych sekcji czy plików. System IT nie może stwarzać dyskomfortu. Nic dziwnego, że dzisiaj projektując rozwiązania IT, ponad 50% nakładów poświęca się na projektowanie interfejsu użytkownika.
 
Marek Szelągowski jest praktykiem biznesu, prowadzącym firmę  dynamicBPM, a także pracownikiem naukowym Instytutu Badań Systemowych Polskiej Akademii Nauk. Jest autorem książki „Zarządzanie procesowe w gospodarce wiedzy”. Tę książkę otrzymają 2.10 wszyscy uczestnicy Gali Konkursu Dyrektor Finansowy Roku 2018. Więcej informacji o książce MSzelagowski Krótki opis książki
Jest mentorem programu Digital Finance Excellence, przygotowanego przez Business Dialog. Więcej informacji o programie DFE

Relacje ze spotkań Business Dialog 2018/11/11 - 20:29 Czytaj

Business Dialog Bulletin - widok książki

Premium Drupal Themes by Adaptivethemes