Przejdź do treści
Zapraszamy

Czytelników, rozmówców na forum, Autorów, Blogerów, Redaktorów,...

Przeczytaj o możliwościach korzystania z witryny i współpracy

Salon Business Dialog Klub Inspirations Klub Dialog CIO Business Meeting Point Kwintesencja Projekty Business Dialog

Strażnik rozwoju i jego sojusznicy. Spotkanie 12.09.2014

wrzesień 17, 2014 dodany przez Anonimowy

Od siedmiu lat Klub Dyrektorów Finansowych „Dialog” prowadzi badanie dotyczące roli i zadań dyrektora finansowego w firmie. W edycji z 2014 r. skoncentrowaliśmy się na inwestycjach i na sposobach pozyskiwania przez dyrektora finansowego środków na rozwój. Większość, bo 60 proc. badanych, zadeklarowała, że w najbliższych dwóch latach planuje inwestycje i zamierza brać aktywny udział w podnoszeniu wartości firmy. Dyrektorzy finansowi wiążą te plany z pozyskiwaniem kredytów bankowych oraz z taką optymalizacją procesów w samej firmie, która umożliwiłaby wygospodarowanie własnych środków na rozwój.
 
Na spotkaniu Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog”, które odbyło się 12 września 2014 r. w Warszawie, omawialiśmy wyniki ankiety.  Po raz kolejny okazało się, że aspiracje dyrektorów finansowych są znacznie wyższe niż ich  codzienna praktyka. Najważniejszym zadaniem, jak twierdzą, w praktyce pozostaje budżetowanie i monitorowanie wykonania planu finansowego (56% wskazań), a powinno być poszukiwanie możliwości wzrostu wartości firmy (71% wskazań). Temu zadaniu, jak również poszukiwaniu źródeł finansowania chcieliby poświęcić więcej czasu i energii. Zbieżność odnośnie tego, co jest, a co powinno być, występuje jedynie w jednym punkcie – w zarządzaniu płynnością finansową. Rangę tego zadania trudno przecenić, jest kluczowe i takim musi pozostać.
 
Źródła zewnętrzne i wewnętrzne
 
Dla banków aspiracje dyrektorów finansowych nie są zaskoczeniem. – Te aspiracje są dla nas ważne, bo jesteśmy dla nich partnerem w budowaniu długoterminowych relacji w kontekście  wartości, a nie tylko bieżącej płynności – mówiła Małgorzata Nestorowicz, dyrektor bankowości korporacyjnej Banku Zachodniego WBK, partnera KDF „Dialog”  w tej edycji badania. Aspiracje dyrektorów finansowych są zgodne z naszymi oczekiwaniami, bo przecież muszą oni wiedzieć, do czego dążą ich firmy. Finansujemy przedsiębiorstwa najbardziej dynamiczne, o obrotach rocznych od 40 mln zł do 500 mln zł. Współpracujemy jednak również z oddziałami w terenie, które finansują firmy o niższych obrotach, od 10 mln zł. Nieraz bowiem okazuje się, że potrzeby inwestycyjne tych klientów wykraczają poza segment małych  przedsiębiorstw. Zwłaszcza, gdy podejmują oni duże projekty, współfinansowane ze środków unijnych. Dzięki takim inwestycjom firmy te często dokonują skoku rozwojowego i awansują do segmentu korporacyjnego.
 
Automatyczne kojarzenie inwestycji z finansowaniem bankowym może być jednak odczytane jako pójście na łatwiznę. Nasze badanie pokazało, że większy odsetek dyrektorów planujących inwestycje, zamierza poszukać środków na inwestycje w firmie, a nie w banku. – Zanim zdecydujemy się na finansowanie zewnętrzne, warto rozeznać własny potencjał rozwojowy – radził Marek Kuszneruk, lider grupy roboczej Klubu zajmującej się optymalizowaniem zarządzania kapitałem obrotowym pod nazwą Watch the CashFlow. Z naszych doświadczeń wynika, że w firmach drzemią duże pokłady kapitału. Jeśli dyrektorzy finansowi pretendują do roli strategicznych partnerów w firmie, powinni najpierw, zanim pójdą do banku, spróbować pozyskać kapitał z firmy, bo jest to możliwe.
 
Skąd ten drzemiący kapitał? – pytał Mariusz Ledworowski, wiceprezes BIG InfoMonitor. – Trzeba lepiej zarządzać gotówką, a konkretnie przyspieszeniem konwersji do gotówki – tłumaczył Marek Kuszneruk. Źródłem pozyskania kapitału z firmy jest m.in. racjonalne zarządzanie kredytami klientów i wydłużenie cyklów zobowiązań własnych, ponadto skrócenie cyklu zapasów. – Ta propozycja oznacza kredytowanie się kosztem dostawców– zauważył Marcin Ledworowski. Inni dyrektorzy podkreślali jednak, że zawsze jest wybór między tym, czy my kredytujemy kosztem dostawców czy klienci naszym kosztem. Trzeba szukać zdrowej równowagi, czyli liczyć.
Aczkolwiek na marginesie tej relacji warto wspomnieć, że w serwisie dyrektorów Business Dialog wywiązały się gorące dyskusje, również zahaczające o tematy etyczne, pod tekstami dotyczący mipoprawiania płynności, np. http://www.businessdialog.pl/profiles/blogs/finansowanie-rozwoju-kapita-em-pochodz-cym-z-wewn-trz-firmy-to czy http://www.businessdialog.pl/profiles/blogs/kto-jest-w-a-cicielem-p-ynno-ci
 
Kapitał obrotowy kontra kredyt
 
Wśród dyskutantów, podobnie jak wśród respondentów ankiety, pretendujących do roli inicjatora  zmian w firmie, zarysowała się linia podziału – jedni stawiali na optymalizowanie zarządzania  kapitałem obrotowym, inni wskazywali na potrzebę dostępu do zewnętrznego finansowania. Obie racje próbował pogodzić Tadeusz Kozaczyński. – Nie ma sprzeczności między kredytowaniem bankowym a kapitałem pochodzącym ze źródeł wewnętrznych. Z kapitału obrotowego trzeba wycisnąć, co się da, ale na nowe inwestycje potrzeny jest zazwyczaj kredyt bankowy. Firma dobrze zarządzana to nie jest firma, która nie bierze kredytu inwestycyjnego, a nie raz nawet obrotowego. – Udzielając kredytu obrotowego, finansujemy łańcuchy dostaw i zawsze zadajemy pytanie „dlaczego” – Małgorzata Nestorowicz usiłowała przekonać zwolenników wewnętrzego finansowania, że bank czuwa nad racjonalnym wykorzystaniem nie tylko tych środków, które są  przeznaczone na inwestycje.
 
Jednak, jak się wydaje, rzecznikom „wyciskania” kapitału obrotowego, chodziło nie tylko o optymalizację procesów, ale również o kuszącą perspektywę ominięcia trudnych pertraktacji kredytowych z bankami. – Jest powiedzenie, że do banku idziemy po kredyt wtedy, gdy go nie potrzebujemy – zauważył Robert Zaranowicz, dyrektor finansowy Havas Worldwide. – Nieraz banki rzeczywiście są zbyt ostrożne – zgodziła się Urszula Gąsior, John Maxwell Team. Tymczasem ich rolą jest nie tylko ochrona zdeponowanych pieniędzy, ale także wspieranie firm. Uważam, że podejmują zbyt  małe ryzyko. – Ja natomiast cenię banki za ich rozsądek, jeśli ktoś chce podjąć inwestycję obarczoną dużym ryzykiem, powien zwrócić się do innej instytucji, na przykład firmy typu venture capital – polemizował Gracjan Fiedorowicz, dyrektor finansowy Grupy Pracuj.
 
Niematerialny kapitał
 
Powstaje pytanie, jak mogą zdobyć finansowanie firmy, które nie mają dużego kapitału materialnego, mogącego stanowić twarde zabezpieczenie dla banków? Chodzi na przykład o różnego rodzaju firmy internetowe. – Czy ich wybór sprowadza się do bogatego inwestora, ewentualnie funduszu venture capital? – pytali bankowców dyrektorzy finansowi.
 
Małgorzata Nestorowicz próbowała rozwiać te obawy: – Jako bank udzielamy firmom kredytów nie tylko pod twarde zabezpieczenia, ale również pod przepływy finansowe. Większość firm, z którymi współpracujemy, to nie są firmy typowo produkcyjne. Wspieramy ich sprzedaż poprzez różne formy udrażniania obrotu towarowego. Między finansowaniem zewnętrznym, a wewnętrznym nie widzę opozycji. Gdy przychodzi do nas dyrektor finansowy, pytamy go po co: czy potrzebne są większe środki na rozwój organiczny, czy na nowe projekty. Każdy przypadek rozpatrujemy indywidualnie, nie upieramy się przy kredycie.
 
Pytanie, na co firmy pożyczją od banku pieniądze? Z naszej ankiety wynika, że ci dyrektorzy finansowi, którzy planują inwestycje, zamierzają poszerzyć zasoby marketingowe i zdolności sprzedażowe, wykreować nowy produkt, rozwinąć operacje zagraniczne. Czy podobnie formułują swoje cele w banku?
 
Jak się okazuje, rozbieżności wielkich nie ma. – Firmy kupują u nas instrumenty finansowania kapitału obrotowego oraz finansowania projektów inwestycyjnych – mówiła Małgorzata Nestorowicz. Potrzebują pieniędzy na współfinansowanie projektów ze środków unijnych, a także na przejęcia innych firm, kryzys bowiem spowodował, że na rynku, nie tylko krajowym, pojawiło się wiele atrakcyjnych ofert. Ponadto poszukują nowych rynków zbytu. Inwestując z partnerami zagranicznymi, oczekują wsparcia nie tylko finansowego, ale i organizacyjnego. Generalnie można powiedzieć, że firmy dokonują bardzo wielu wysiłków, by zwiększyć bazę swoich klientów.
 
Siła finansowa firmy
 
Większość badanych dyrektorów finansowych chce w najbliższej przyszłości inwestować – 32 proc. zamierza posłużyć się kredytem bankowym, a 54 proc. wykorzystać środki własne firmy. Jak oceniał Marek Kuszneruk, jest to możliwe i – co więcej – zbieżne z deklarowanymi w ankiecie planami rozwojowymi. Z wygospodarowanego kapitału obrotowego nikt nie kupi nowej firmy, przejęcie sfinansuje bank – według Małgorzaty Nestorowicz, BZ WBK często daje kredyty na takie zakupy. Ale już mniejsze inwestycje, na przykład  marketingowe (wykreowanie nowego produktu) można zrealizować, zwiększając efektywność finansów wewnętrznych. Z tego samego źródła można rozbudowywać sieć sprzedaży.
 
Sprzedawcy odgrywają zresztą kluczową rolę w optymalizacji kapitału obrotowego. – Trzeba ich w ten proces zaangażować – mówił Marek Kuszneruk. Ich klienci powinni zostać podzieleni na grupy ryzyka z przypisanymi terminami płatności, a oni sami zmotywowani do ściągania należności.  Jest cała lista dobrych praktyk, które służą podniesieniu efektywności wykorzystania kapitału obrotowego, wszystkie one służą budowaniu siły finansowej firmy. – Podział klientów na grupy ryzyka ma jeszcze tą zaletę, że jeśli któryś z nich ma wyższy rating niż nasza firma, warto zainteresować się faktoringiem na te faktury – dodała Małgorzata Nestorowicz.
 
Miękkie umiejętności
 
Ambitni dyrektorzy finansowi, którzy brali udział w ankiecie KDF Dialog, uważają, że bardziej powinni skoncentrować się na poszukiwaniu źródeł wzrostu wartości firmy i inicjowaniu doskonalenia struktur i procesów wewnętrznych niż na budżetowaniu, które w praktyce należy do ich najważniejszych zadań (56 proc. wskazań). Jedynie 10 proc. wskazało, że budżetowanie powinno zachować swoją dotychczasową rangę. Skąd ta rozbieżność?
 
Z odpowiedzi, jakie padły w czasie dyskusji, wynikało, że do budżetowania można podejść w bardzo różny sposób. – Budżetowanie może ograniczać się do wyprodukowania kilku tabelek, ale  może też posłużyć rewizji modelu biznesowego firmy – powiedział Tomasz Wikliński, prezes Thomas – Budżet nie zawsze pomaga, bo nieraz  może być ograniczeniem w motywowaniu ludzi – stwierdził Mariusz Grajda, dyrektor finansowy Coty Polska. – U nas budżet jest tylko punktem odniesienia – wyznał Gracjan Fiedorowicz. Jeśli działy rosną szybciej, pytają, czy mogą zwiększyć budżet. Mogą, pod warunkiem, że koszty pozostaną stałe. Taki budżet ma charakter rozwojowy i proefektywnościowy. – Bardzo trudno jest zrobić dobry, czyli realistyczny plan przychodów – zauważył Mariusz Ledworowski. Zbyt ambitnego planu można zwyczajnie nie wykonać, a mniej ambitny będzie demotywował. – Jak ludzie nie znają cyferek z planu, będą się starać i rozwijać sprzedaż, jak je poznają, mogą powiedzieć: już zrobiliśmy swoje – zgodził się Gracjan Fiedorowicz.         
 
Jak tego uniknąć? – Trzeba nauczyć się motywować ludzi, rozwijając umiejętności przywódcze u kadry menedżerskiej – stwierdziła Urszula Gąsior. – Z moich doświadczeń zawodowych, zarówno na stanowisku dyrektora finansowego, jak i partnera w Ernst & Young, wynika, że te miękkie umiejętności nie są mocną stroną kadry kierowniczej. Tymczasem ich brak rzutuje na realizację zadań ściśle biznesowych. Do kryzysu na czoło wysuwała się strategia, teraz płynność i budżetowanie, ale w tych wielkich celach brakuje miejsca na umiejętne zarządzanie ludźmi. Na słuchanie i samorefleksję.
 
Umiejętne motywowanie ludzi jest kluczem do sukcesu w każdej dziedzinie, w której dyrektorzy finansowi chcą zwiększyć swoją rolę. Jak bez tego zmieniać struktury i procesy w firmie? Jak lepiej gospodarować kapitałem obrotowym? Jak motywować sprzedawców, by dbali nie tylko o wolumen sprzedaży, ale także o należności, które powinny do firmy spływać w terminie? Wydaje się, że to właśnie miękkie umiejętności są brakującym elementem w tej układance.  
 
12.09.2014     

Relacje ze spotkań Business Dialog 2014/09/17 - 12:40 Czytaj

Business Dialog Bulletin - widok książki

Premium Drupal Themes by Adaptivethemes