Rzutem na taśmę. Sprawozdanie finansowe 2011. Spotkanie 26.10.2011

listopad 4, 2011 dodany przez Anonimowy

O czym jeszcze można zdecydować, przygotowując sprawozdania finansowych za 2011 rok? Wbrew pozorom, pole manewru ciągle istnieje i jest ono całkiem szerokie. Przekonywali o tym Piotr Świętochowski, dyrektor w Deloitte Audyt oraz Aleksander Kot, senior manager w Deloitte Doradztwo Podatkowe, podczas spotkania Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog”, które odbyło się 26 października 2011 r. w Warszawie.
 
Zbliżający się koniec roku to dobry okres, by zastanowić się, co i kiedy zamierzamy zrobić. – Niektóre zdarzenia można przyspieszyć lub opóźnić. Na każde działanie w obszarze wyniku trzeba patrzeć w perspektywie kilkuletniej – podpowiadał Piotr Świętochowski. Można też przyjrzeć się stosowanym do tej pory zasadom rachunkowości i zastanowić się, czy odpowiadają one aktualnym standardom raportowania branży, czy dobrze odzwierciedlają sposób w jaki jest prowadzony business i adekwatnie zmienić sposób ujmowania niektórych informacji w sprawozdaniu finansowym. Kryzys, który jeszcze nie odcisnął się na naszej gospodarce, choć już czuć jego podmuchy, sprzyja restrukturyzacjom. Teoretycznie restrukturyzować firmy powinno się w okresie prosperity, ale doświadczenie uczy, że wówczas trudno jest wytłumaczyć pracownikom potrzebę zmian, w tym zwłaszcza korektę zatrudnienia. Jeśli więc zarząd ocenia, że bez zwiększenia efektywności firmie trudno będzie przetrwać trudne czasy, że wyniki 2011 r. będą gorsze niż 2010 r., warto zastanowić się właśnie teraz nad uruchomieniem procesów restrukturyzacyjnych.
 
Rezerwa na restrukturyzację
 
Restrukturyzacja firmy może polegać na dostosowaniu bazy handlowej lub produkcyjnej do spadających przychodów bądź na centralizacji niektórych funkcji, co zawsze pociąga za sobą koszty. Są to koszty odpraw dla pracowników, ale nie tylko, często również koszty zwalnianej powierzchni np. biurowej. – Trzeba się zastanowić, kiedy te koszty ujmujemy, w tym roku czy w przyszłym – kontynuował Piotr Świętochowski. To decyzja dyrektora finansowego, która będzie miała wpływ na wynik finansowy. Zawsze jest ryzyko, czy nadto się nie pospieszyliśmy, obciążając właśnie tegoroczny wynik, albo czy nie przespaliśmy szansy na zmiany. Jeżeli jednak koszty restrukturyzacji, czyli rezerwa na restrukturyzację ma być ujęta w tym roku, decyzja musi zapaść w tym roku i w tym roku zostać ogłoszona. To warunki brzegowe. Dobrze jest też rozpocząć restrukturyzację jeszcze w tym roku, choć nie jest to absolutnie niezbędne. Koniecznie natomiast trzeba szybko opracować plan restrukturyzacji i ogłosić go zainteresowanym. Plan powinien zawierać obszary redukcji stanowisk, lokalizacje, działy, przybliżoną liczbę zwalnianych pracowników oraz szacunkowe koszty restrukturyzacji. Inaczej nie będzie zobowiązania na koniec roku. Szczegółowa lista z nazwiskami, kogo konkretnie planujemy zwolnić, nie jest potrzebna.
 
Warto jednak zaznaczyć, że w procesie restrukturyzacji mogą występować tak zwane umowy rodzące obciążenia, czyli takie, które powodują, że koszty wypełnienia obowiązku przewyższają korzyści. – Jeśli na przykład zmniejszamy zajmowaną powierzchnię o 1000 metrów kwadratowych przy cenie najmu 18 euro za metr i umowie, która miała trwać jeszcze trzy lata, a podnajemca, którego znaleźliśmy, godzi się płacić jedynie 12 euro za metr, to z rachunku wynika, że miesięcznie będziemy musieli dopłacać do tej powierzchni 6 tys. euro – wylicza Piotr Świętochowski. Załóżmy, że właściciel nieruchomości deklaruje, iż może zmienić umowę, ale pod warunkiem, że zapłacimy mu 200 tys. euro. To są koszty mniejsze niż w przypadku wariantu z podnajemcą (tj. EURO 216k – 36 miesięcy, po EURO 6k). I tę właśnie kwotę, czyli 200 tys. euro, musimy ująć w rezerwie, bez względu na to, który wariant wybraliśmy. Zasada jest taka, że stratę zawsze ujmujemy w niższej wartości, a więc rezerwę tworzymy na niższą kwotę. Mówi o tym MSR 37. Na przykład w trakcie kryzysu 2009 roku umowy rodzące obciążenia wystąpiły w firmach transportowych, które korzystały z leasingu operacyjnego. W przypadku nierentownych umów leasingowych stosujemy tę samą zasadę, ujmując stratę w mniejszej wartości. Przy okazji warto przypomnieć, że obowiązek tworzenia rezerw odnosi się do wszystkich nierentownych kontraktów, jakie podpisaliśmy.
 
Podatkowe rozczarowania
 
Aleksander Kot dodał, że rezerwy restrukturyzacyjne są bolesne również dla firm z powodów podatkowych. – Rezerwy obciążają wynik finansowy, ale nie wchodzą do rozliczeń podatkowych – stwierdził. To wywołało falę pytań, bo przecież restrukturyzacja jest pojęciem szerokim. – Jak wygląda ochrona źródeł uzyskiwania przychodów – zastanawiał się Robert Zaranowicz, dyrektor finansowy TNS-OBOP. Uzyskał odpowiedź, że o ile koszty są racjonalnie związane z oczekiwanymi przychodami możemy bronić ich odliczenia, jednak czasami można natknąć się na zaskakujące rozstrzygnięcia władz skarbowych stanowiących że koszt nabycia źródła przychodów nie stanowi kosztu w podatku dochodowym. Interpretacje bywają sprzeczne z logiką.
 
W takim przypadku już można iść na wojnę (sądową) – zawyrokował Aleksander Kot. Generalnie jest tak, że gdy prosimy o interpretację przepisów, organom podatkowym łatwiej jest powiedzieć „nie” nawet w oczywistej sprzeczności ze zdrowym rozsądkiem, gdy jednak w grę wchodzą już jakieś zainwestowane pieniądze (i potencjalne odsetki należne podatnikowi po wygranym sporze), poziom restrykcyjności zarówno skarbówki, jak i sądów słabnie.
 
Violetta Jasińska-Jaśkowiak, dyrektor biura podatków i ubezpieczeń PGNiG, interesowała się rozliczeniem kosztów z tytułu nabycia praw, które zostały nabyte w celu zbycia, ale przez jakiś czas są użytkowane, bo przynoszą przychód. Według Aleksandra Kota, nabycie praw w takim przypadku można potraktować jako koszty pośrednie i rozliczać na bieżąco. Trzeba jednak mieć na uwadze, że rozstrzygnięcia w takich sprawach są różne, trudno więc jednoznacznie mówić o dobrych i nie rodzących żadnego ryzyka rozwiązaniach.
 
Zmienne zasady
 
Nieraz spółki dla doraźnych celów, dla obrony wyników, próbują zmieniać zasady prowadzenia rachunkowości lub zasady ustalania szacunków. – Jest to broń obosieczna – przestrzegał Piotr Świętochowski. Zmiany zasad rachunkowości powinny wynikać ze zmiany prawa lub z dostosowania własnych zasad do specyfiki biznesu lub standardów raportowania. Zarządzanie wynikiem poprzez takie zmiany jest raczej niemożliwe, to częściej ich efekt uboczny i w większości przypadków dotyczy jedynie tego roku, w którym zostały ujęte. Nieraz poprzez takie zmiany udaje się poprawić wynik finansowy, ale muszą istnieć przesłanki, by je wprowadzić. Audytorzy i regulatorzy rynków kapitałowych zwracają na to baczną uwagę.
 
Większe możliwości z punktu widzenia zarządzania wynikiem przynoszą zmiany ustalania szacunków. – Jednak istotnych korzyści należy oczekiwać dopiero wówczas, gdy nastąpiła rzeczywista zmiana prowadzenia biznesu, a spółka cały czas używa niezmienione i niedostosowane to aktualnej sytuacji sposoby ustalania wielkości szacunkowych. Np. gdy zmieniła się struktura klientów, intensywność wykorzystania majątku trwałego, sposób zarządzania należnościami, czy zapasami, wtedy można rozważyć zmianę sposobu ustalania wartości szacunkowych – tłumaczył Piotr Świętochowski. W związku z tymi realnymi zmianami można zweryfikować okres amortyzacji środków trwałych, sposób tworzenia rezerw na wolnorotujące zapasy czy na złe długi. Wpływ zmiany szacunków ujmuje się w rachunku zysków i strat danego roku, nie koryguje się danych porównawczych. Dokonując takich zmian warto przemyśleć, jak wpłyną one na nie tylko na wyniki tego roku, ale i następnych lat, może się bowiem okazać, że jest to korzyść krótkotrwała. Pewien deweloper zmniejszył swojego czasu rezerwy na należności, a wkrótce potem ich portfel zaczął się pogarszać. Trzeba więc zachować umiar i rozsądne proporcje między ostrożnością, a wystawianiem firmy na zbyt duże ryzyko. Audytorzy z dużą uwagą przyglądają się sposobom liczenia rezerw i ich realizacji.
 
Aleksander Kot dodał, że o ile zmiana zasad ustalania szacunków jest neutralna z punktu widzenia podatków to już zmiana umowy precyzująca zasady rozliczeń z kontrahentami może mieć znaczenie podatkowe, np. zmieniając neutralną zaliczkę w koszt możliwy do rozliczenia już w tym roku podatkowym.
 
Oszczędności na kryzys
 
Gdy przychody rosną szybciej niż koszty, nikt nie myśli o racjonalizacji kosztów, w czasach kryzysu trudno raczej o zwiększenie przychodów firmy, pozostaje więc szukanie oszczędności. – Wiele firm, chcąc poprawić wyniki, opracowuje i realizuje programy optymalizacji kosztów, ale tylko nieliczne dają wymierne i długotrwałe efekty – mówił Piotr Świętochowski. Na ogół jest to kosmetyczny remont, przypomina to malowanie zawilgoconej ściany, z której farba szybko odpada. Znam jednak przykład perfekcyjnie przeprowadzonego projektu, w którego realizację zaangażowany był cały zarząd i wszyscy równo ponosili ból oszczędności. Moim zdaniem, to jest właśnie klucz do sukcesu.
 
Według Piotra Świętochowskiego, program optymalizacji kosztów trzeba dokładnie zaplanować, rozpisać na etapy i role oraz nastawić się na to, że będzie raczej długi proces. – W firmie, o której mówię, diagnozowanie sytuacji trwało dwa miesiące, a projektowanie zmian trzy miesiące – kontynuował. Doradcy zewnętrzni zaangażowani byli na pierwszym etapie, dostarczyli danych porównawczych dotyczących branży i firm konkurencyjnych. Wówczas też nastąpiła identyfikacja kosztów redukowalnych, ustalenie priorytetów oraz określenie celu finansowego. Zanim przygotowano program redukcji etatów i wynagrodzeń, zweryfikowano pomysły na dole, u pracowników. Po ogłoszeniu projektu, przystąpiono do wdrożenia, które trwało siedem miesięcy. Do realizacji każdego pomysłu przydzielona była osoba odpowiedzialna, która co miesiąc raportowała postępy wdrożenia.
 
Uczestnicy spotkania interesowali się, kto był głównym odpowiedzialnym za projekt i jaką rolę odegrał dyrektor finansowy. Usłyszeli, że pierwsze skrzypce grał nie dyrektor finansowy lecz prezes. Dyrektor finansowy odpowiadał za swój dział, a także był dostawcą informacji. Nie zajmował więc pozycji szczególnie uprzywilejowanej. – Wszyscy uczestnicy projektu stanęli w obronie rentowności, a rolę głównego odpowiedzialnego wziął na siebie prezes, właśnie dlatego program zakończył się sukcesem – skomentował Piotr Świętochowski.
 
Dyrektorzy finansowi byli trochę zawiedzeni, bo optymalizacja kosztów to ich działka. Spodziewali się bardziej ścisłej współpracy dyrektora finansowego z prezesem na wszystkich etapach projektu. To otworzyło wątek dyskusji o roli dyrektora finansowego w firmie. Częściej jest traktowany jak kontroler finansowy niż jak menedżer, który powinien mieć wpływ na kształtowanie celów i strategii firmy.
 
Efektywność podatkowa
 
Niewątpliwie wpływ na wynik finansowy ma efektywność podatkowa. Aleksander Kot mówił o efektywności podatkowej kosztów finansowych, elastyczności momentu rozpoznania przychodów finansowych, rozliczeniach kursowych, strukturach hybrydowych, kredytach i finansowaniu projektów z kredytu obrotowego, odsetkach od kredytów, kapitalizacji odsetek.
 
W dyskusji wypłynął wątek, czy podejście rachunkowe może zmienić podejście podatkowe. Odpowiedź: Przepisy rachunkowe, zgodnie z utrwaloną linią orzecznictwa nie powinny powodować skutków podatkowych. Także tam, gdzie przepisy podatkowe odwołują się do regulacji rachunkowych, choćby w odniesieniu do kwestii zarachowania kosztów praktyka rachunkowa nie przesądza ostatecznie o traktowaniu podatkowym wydatku.
 
Aleksander Kot podpowiadał, że nieraz straty na wartości godziwej możemy można wykorzystać podatkowo. Są aktywa, na których tracimy. Czy warto je przesuwać? Czy przesunięcie podmiotu w ramach grupy nie pozwoli rozpoznać straty? Dyskutanci pytali, czy przesunięcie majątku w ramach grupy ze stratą pozwoli bezpiecznie uzyskać oszczędności na podatkach. Aleksander Kot odpowiadał, że jeśli strata jest bezsporna i a transakcja dokonana na warunkach rynkowych przesunięcie aktywów w ramach restrukturyzacji holdingu nie będzie trudne do obrony.
 
Firmy, zwłaszcza te, które są córkami zagranicznych spółek realizują obrót w Polsce, ale nie płacą podatku dochodowego, bo transferują zyski. – Czy zatem nie należałoby wprowadzić jakiejś formy podatku obrotowego? – pytała Iwona D. Bartczak, szefowa KDF „Dialog”. –Są sygnały, że niektóre kraje w tym kierunku zmierzają – stwierdził Piotr Świętochowski. Jest projekt opodatkowania banków, a na Węgrzech już takie pomysły są realizowane. Pytanie, czy z takiego obszaru korporacje nie zaczną się wycofywać. – Na Węgrzech opodatkowano wielkie sieci handlowe, które nie dość, że transferują zyski, to jeszcze zabijają lokalny biznes, i nie słychać, żeby ktoś się z tego kraju wycofywał – oponował Robert Zaranowicz. – To proste rozwiązanie, ale czy będzie efektywne – zastanawiał się Aleksander Kot. - Myślę, że wtedy gdy przyjęte rozwiązanie będzie obowiązywało w całej unii, inaczej zawsze znajdą się przepisy, której pozwolą uciec od tego obowiązku, choćby te o unikaniu podwójnego opodatkowania. W każdym razie problem istnieje i trzeba pomyśleć, jak go rozwiązać, by nie wylać dziecka z kąpielą.
4.11.2011