Przejdź do treści
Zapraszamy

Czytelników, rozmówców na forum, Autorów, Blogerów, Redaktorów,...

Przeczytaj o możliwościach korzystania z witryny i współpracy

Salon Business Dialog Klub Inspirations Klub Dialog CIO Business Meeting Point Kwintesencja Projekty Business Dialog

Plan być może powinien być strategiczny, ale impulsem jest małe zdarzenie

kwiecień 7, 2019 dodany przez Anonimowy

Czytam sporo raportów i analiz dotyczących transformacji cyfrowej przedsiębiorstw, dotyczą Polski, świata lub jakiegoś podzbioru gospodarek. Na ogół ich autorzy najpierw zbadali, jak to jest w firmach, odpytali dyrektorów, czy mają strategiczny plan, czy mają na niego pieniądze, czy mają odpowiednich ludzi, kiedy zamierzają się do tego zabrać i co osiągnąć. 
Na ogół są to zupełnie bezwartościowe raporty. Albo gorzej - wprowadzające w błąd decydentów, którzy chcieliby się nimi kierować.
Po pierwsze, transformacja cyfrowa nie powinna być celem samym w sobie, nie powinna być przedstawiana jako jakiś obowiązkowy stan przedsiębiorstwa ze względu na to, że ...... taki stan uznaje się dzisiaj za stosowny. Transformacja cyfrowa - jakiś jej zakres, jakiś jej charakter -  jest metodą, raczej nie jedyną,  osiągania celów biznesowych. Cele biznesowe mogą być mniej ambitne, np. uniknięcie pewnych zagrożeń lub bardziej ambitne, np. osiągnięcie pozycji lidera na jakimś rynku lub jakiejś rentowności kapitału. Zgoda, że dzisiaj są znakomite technologie cyfrowe pomocne w osiąganiu tych celów. 
Czytając te raporty o transformacji cyfrowej mam wrażenie, że one są całkiem tradycyjnym zabiegiem marketingowym dostawców technologicznych, mającym na celu wytworzenie sztucznej potrzeby. To absurd, bo są jak najbardziej prawdziwe potrzeby biznesowe, wymagające tych technologii. Jednak w tych raportach cele biznesowe przemykają jakby bokiem i ujawniają się pokątnie na końcu, gdy autorzy wyliczają co wdrożenie rozwiązań IT dało firmom. Przecież żaden mądry zarząd czy właściciel tak nie postępuje!!!!
I potem zdziwienie i utyskiwanie, że my w Polsce tacy mało chętni do cyfryzacji. Może i mało chętni, a może po prostu jest za mało rzetelnej wiedzy, jak realizować cele biznesowe poprzez zastosowanie zaawansowanych rozwiązań IT, bo dostarczana wiedza dotyczy tylko owych rozwiązań. Twórzmy wiedzę jak realizować ambitne modele i cele biznesowe, a rynek na rozwiązania IT sam się stworzy!

A teraz - po drugie. Autorzy tych raportów niemal powszechnie uważają, że transformacja cyfrowa zaczyna się od jakiegoś strategicznego planu na nią, że powinna się od tego zaczynać. Już wiemy, że powinna zaczynać się od strategicznych ale celów biznesowych, a nie ambicji technologicznych. Ale jest coś jeszcze.
Znam dziesiątki, jak nie setki wdrożeń czy transformacji cyfrowych, dyrektorzy opowiadaja o nich na naszych spotkaniach, np. w Klubie Dyrektorów Finansowych "Dialog", ale też wynikają z postów w naszych serwisach i blogach czy ze zgłoszeń do konkursów, np. Dyrektor Finansowy Roku czy Digital Finance Award (też powiązana z DFR). 
Prawie żadne nie zaczęło się od odgórnej dyrektywy centrali, właściciela czy zarządu, nawet jak później objęła znaczną część procesów w firmie. Na ogół bodźcem do zmiany, na razie w jednym konkretnym miejscu były następujące wydarzenia:
1. Zmiana na stanowisku prezesa, CFO lub dyrektora produkcji, który zadał z głupia frant pytanie "a po co  to robimy" albo "a dlaczego my to tak robimy" albo "czy ten raport ktoś czyta" albo "czy ten produkt jest rentowny"
2. Zmiana na stanowisku prezesa lub CFO, który w poprzedniej firmie korzystał z jakichś narzędzi, których w tej nie ma, więc chce je mieć
3. Poważna strata w wyniku niewłaściwego zrealizowania (lub niezrealizowania) zamówienia klienta
4. Poważna kara wynikająca z ludzkiego błędu w dopełnianiu wymagań prawa, fiskusa, regulatora
5. Odejście ważnego klienta lub dostawcy ze względu na niemożliwość komunikacji z nim w określonym narzędziu IT
6. Pasja ważnego dyrektora (nie będącego menedżerem informatycznym), który osobiście nauczył się jakiejś technologii, i przekonał do niej zarząd/właściciela/centralę.
7. Upór szeregowego menedżera, którego osobistą ambicją jest zmiana jakiegoś uciążliwego procesu/czynności na mniej uciążliwy
8. Odejście kilku kluczowych pracowników, ponieważ byli zbyt mocno przeciążeni pracą, aby to wytrzymać, a która dałoby się zatomatyzować. Brak chętnych do zastąpienia ich.

Impulsem do zmiany jest zazwyczaj jakieś mikro wydarzenie lub zjawisko. Ono powoduje działania na jakimś odcinku, aby zaradzić konsekwencjom wydarzenia. Jeśli całość - przyczyna, działanie, wdrożenie - zostanie dobrze przemyślane i zrobione, to może przerodzić się w chęć większych zmian, a nawet wręcz strategicznej transformacji, np. cyfrowej. 
Na ogół lekceważymy ten pierwszy bodziec, a opisując przemiany w firmach zaczynami od celów, strategii, mapowania procesów, mapowania strumienia wartości itd. No, nie, najpierw było coś innego.
Myślę, że jeśli nauczylibyśmy się w większym stopniu wychwytywać te bodźce zmian, a potem przechodzić z nich do wielkich zmian w firmach, to byłaby najkorzystaniejsza transformacja działania w biznesie.

W blogu Spostrzeżenia 2019/04/07 - 17:24 Czytaj

Business Dialog Bulletin - widok książki

Premium Drupal Themes by Adaptivethemes