Przejdź do treści
Zapraszamy

Czytelników, rozmówców na forum, Autorów, Blogerów, Redaktorów,...

Przeczytaj o możliwościach korzystania z witryny i współpracy

Salon Business Dialog Klub Inspirations Klub Dialog CIO Business Meeting Point Kwintesencja Projekty Business Dialog

Najcenniejszy kapitał – czas

lipiec 11, 2018 dodany przez Anonimowy

Dużo w tym roku w Klubie Dyrektorów Finansowych „Dialog” rozmawiamy z członkami zarządów o procesowym zarządzaniu firmą, a szczególnie o procesowym podejściu do finansów, automatyzacji tych procesów, również robotyzacji.
Jest to nie mniej gorący temat niż zmieniające się regulacje prawne. Różnica jest taka, że wprowadzane regulacje powodują konieczność dokonania zmian, a reorganizacja  zarządzania finansami jest dobrowolna. Wynika ze świadomości zarządzających, że efektywne procesy finansowe warunkują dalszy rozwój biznesu. Zmiany regulacyjne tworzą ryzyka spowodowane m.in. inną niż spodziewaliśmy się interpretacją działań firmy przez organy lub niezastosowaniem przepisów przez firmę,  natomiast zmiany w modelu organizacyjnym, zarządczym i technologicznym  finansów tworzą przede wszystkim nową wartość dla firmy, dla jej wewnętrznych i zewnętrznych klientów.
Korzyści z uproszczenia i automatyzacji procesów w finansach jest wiele od obniżki kosztów poczynając, wynikającej ze zmniejszenia liczby  etatów, zmniejszenia liczby czynności w procesach, zmniejszenia wykorzystania zasobów koniecznych do realizacji procesów.
Ciągle za mało docenianą wartością jest czas uwolniony w wyniku takich zmian, czas CFO, prezesa, księgowych i innych członków zespołów.
Czas to kluczowy zasób, który „zwiększa się” dzięki temu, że procesy przebiegają w sposób prostszy, bardziej zautomatyzowany, z zastosowaniem dopasowanych do nich systemów IT. Pracownicy przestają się zajmować wieloma czynnościami, którymi zajmowali się wcześniej, więc mogą zająć się czymś innym, bardziej wartościowym i bardziej ich interesującym lub po prostu obsłużyć większą liczbę transakcji w procesach.
Możliwości utracone niepoliczone
Dlaczego nie doceniamy tego pozyskanego czasu? Bo umiemy świetnie policzyć, ile kosztują nas etaty i czynności wykonywane dotąd – przed zmianą, a nie umiemy policzyć utraconych korzyści, niewykorzystanych szans zwiększenia przychodów lub  zaoszczędzenia niektórych wydatków, bo nie mieliśmy czasu się nimi zająć. Nie widzimy więc tych niepozyskanych pieniędzy.
Mamy środki, mamy narzędzia, nawet często mamy kompetentny zespół, ale  nie mamy czasu, bo i my, i zespół jest  „zarobiony, a liczba rzeczy „do zrobienia” ciągle rośnie. Jednak nie ma sposobu, aby dobrze policzyć, o ile wzrosłyby nasze dochody, gdybyśmy czasu mieli więcej, a więc też policzyć, jaką inwestycję warto ponieść, aby czas pozyskać.
To nie jest nowe zagadnienie. Kiedy nastąpiła moda na outsourcing IT – jakieś 10-15 lat temu – większość  uwagi poświęcano na to, co wyoutsourcować i jak zarządzić kontraktem z dostawcą tych usług. Mało kto zastanawiał się, jak wykorzystać uwolnione zasoby czasu, uwagi i energii ludzi, którzy już pewnymi tematami nie musieli się zajmować.
Dzisiaj coraz więcej oddajemy w outsourcing. Współczesny outsourcing ma wiele nowych imion: chmura, body leasing, centra usług wspólnych, SSC/BPO, współdzielone zasoby. Ponadto dziś przesuwamy wiele zadań już nie tylko na dostawców, ale i klientów.  Chodzi nam o to, abyśmy my i inni ludzie w naszych firmach zajmowali się tylko tym, co potrafimy najlepiej i co przynosi największą wartość.
Ale czy osiągamy ten cel? Pomimo to że część procesu przesunęliśmy „na zewnątrz”, często nie uzyskujemy tego, czego brakuje nam najbardziej, czyli czasu. Zamiast mieć go więcej mamy mniej,  a dzieje się tak gdyż nie tylko my coraz więcej outsourcujemy, ale i sami podlegamy takim procesom. Na nas i nasze firmy też nasi partnerzy w łańcuchu dostaw zrzucają czynności i procesy. Takie podejście powoduje, że przy wielkim wzroście liczby transakcji i zmniejszeniu  dostępnych zasobów (pracowników), zmniejsza się ilość czasu poszczególnych osób na wykonywanie zadań.
Toteż dziś nasze działania optymalizujące procesy powinny skoncentrować się nie na tym, aby kolejne części procesu outsourcować na zewnątrz, a na tym  by zmniejszyć liczbę  czynności i zadań wykonywanych przez ludzi w procesach, czyli na upraszczaniu i automatyzacji, a w konsekwencji na dodawaniu czasu pracownikom.


Najbardziej pożądane innowacje
Dzisiaj, gdy w Klubie Dyrektorów Finansowych „Dialog” tak bardzo skupiamy się na procesach, często wraca do mnie to, co kiedyś pisałem o czasie w kontekście innowacji.
Ważnym źródłem innowacji jest niezaspokojona potrzeba rozwiązania jakiegoś problemu ... niekoniecznie klientów, lecz nasza, szefów, menedżerów. Problemu …

  1. Braku czasu – mamy zawsze za mało czasu. Ze spotkania na spotkanie, nie ma kiedy spisać notatek i przeanalizować, co się ustaliło, a co dopiero zrobić to, co się ustaliło czy przekazać w łatwej i zrozumiałej formie pracownikom co i jak mają oraz na kiedy i z kim zrobić, a także jak to mają zaraportować,  aby menedżer mógł na następnym spotkaniu się pochwalić efektami.  

Jakże mile widziane są więc wszelkie innowacje oszczędzające czas, pozwalające więcej zrobić w tym samym czasie, tym samym dające więcej czasu na wykonanie innych zadań.

  1. Ograniczonego (choć czasem „dużego”) budżetu – zawsze mamy za mało pieniędzy. Od roku do roku, od kwartału do kwartału, od projektu do projektu nie ma kiedy zebrać i przeanalizować na co się wydało i czy optymalnie, co się udało kupić a co korzystnie sprzedać, jak zaplanować optymalnie tak, aby najefektywniej wygenerować jak najwięcej zysku.

A zatem szukamy takich innowacji, które pozwalające szybciej i ponosząc mniejsze koszty, uzyskać więcej. 

  1. Ograniczonego zespołu - mamy zawsze za mało ludzi. Mile więc widziane są wszelkie innowacje powodujące, że tym samym zespołem lub przy ograniczonej współpracy z zewnętrznymi osobami można zrobić więcej – a w firmie oszczędzić problemów z zatrudnianiem, szkoleniem, wdrażaniem i ze złą oceną nieterminowego wykonywania zleconych prac i projektów, jak i samych pracowników / działów / zespołów.

Dyrektorzy i menedżerowie rzadko otwarcie komunikują  taką sytuację. Mają sposoby radzenia sobie, ukrywania, robienia tyle, aby było to wystarczające do zachowania stanowiska. Jednak możliwa jest zupełna odmiana tej sytuacji, gdy spełnione zostaną dwa warunki:
Po pierwsze, decydenci firm docenią wartość pracy zewnętrznych fachowców, którzy pomogą im zoptymalizować procesy i przekażą swoją wiedzę pracownikom, aby dalej samodzielnie kontynuowali doskonalenie.
Po drugie, docenią i wpuszczą do firmy technologię, która wzmocni efekty zmian przebiegu procesów i organizacji pracy ludzi.

Technologia i narzędzia IT  wzmacniają efekt zmian

Procesowe podejście daje jeszcze jeden za mało doceniany efekt - powoduje radykalne zmniejszenie liczby wyjątków, a więc możliwość zarządzania większością procesu i wykonywania zadań przez systemy IT lub roboty, bez udziału człowieka, którego rolą staje się tylko określenie standardów i obsługa  wyjątków. Zatem ludzie mogą robić co innego: analizować i kreować, dbać o jakość, o płynność, szukać źródeł finansowania, śledzić zmiany regulacyjne i trendy rynkowe. Mogą robić to, czego biznes potrzebuje, a czego nie robili dotąd, bo nie mieli na to czasu i też nie mieli wiarygodnych informacji i danych, dostarczonych na czas, bez których podejmowanie decyzji było oparte na faktach i doświadczeniach historycznych, a na nie aktualnych i bieżących.

Wśród uzasadnień jury Digital Finance Award, wyróżnienia dla firm wdrażających procesowe podejście do finansów i automatyzujących te procesy powtarza się uzasadnienie: „zmiany w obsłudze finansowej umożliwiły rozwój i ekspansję firmy”– w domyśle tymi samymi zasobami, tym samym zespołem ludzi, aczkolwiek robiących co innego, uzyskaliśmy więcej i lepiej.

Jako przewodniczący tego jury mogę potwierdzić, że to właśnie najbardziej zwracało naszą uwagę podczas ocenia firm. Ci dyrektorzy zrozumieli, że dzisiejsze przemiany w organizacji finansów wynikają tak z potrzeby adekwatnego wsparcia wzrostu firmy, jak i z konieczności zabezpieczenia się przed tymi ryzykami, które wygenerowały nowe modele biznesu, a także nowe regulacje prawne. Mogę też powiedzieć z dumą, że ta nasza praca edukacyjna w Klubie Dyrektorów Finansowych „Dialog” udaje nam się znakomicie.
Już samo uwolnienie przez czasu CFO i jego zespołu spowodowało wzmocnienie biznesu, przez to jak ten czas został wykorzystany na inne zadania. A przecież są i inne korzyści z zarządzania procesowego.
Jest jednak jeszcze dużo do zrobienia. Z badania CFO 2018, przeprowadzonego w maju tego roku w Klubie Dyrektorów Finansowych „Dialog” wynika, że dyrektor finansowy zajmujący się niemal wszystkim – od budżetowania i podatków poprzez kontrolę wewnętrzną i wsparcie sprzedaży aż po wkład do strategii firmy – jest świadom, że jest ogromna różnica między tym, czym się zajmuje (powyższym), a czym powinien tj. powinien skupić się na wzroście wartości firmy, płynności i przygotowywaniem aktualnych i miarodajnych informacji zarządczych. Rozdźwięk między tym, czym dyrektorzy finansowi zajmują się a czym powinni zajmować się jest od lat. Są jednak i dobre wiadomości, jak choćby działania laureatów DFA czy firm korzystających z programu Digital Finance Excellence, przygotowanego przez KDF Dialog.

Bartosz Radziszewski

W blogu Spostrzeżenia 2018/07/11 - 10:32 Czytaj

Business Dialog Bulletin - widok książki

Premium Drupal Themes by Adaptivethemes