Alternatywny plan na życie. Spotkanie 1.02.2012

luty 2, 2012 dodany przez Anonimowy

Jakie możliwości rozwoju daje mi firma, w której pracuję? Z tym pytaniem powinien zmierzyć się każdy. Podobnie jak z pytaniem, co dalej, jeśli w firmie zajdą zmiany, w wyniku których nie będzie już dla nas miejsca. Doświadczenie uczy, że dobrze jest mieć Plan B, bo świat nie stoi w miejscu, to co dzisiaj wydaje się stabilne, jutro może runąć, a jak nawet będzie dalej stabilne, to my już możemy być dalej, mieć inne priorytety. Na spotkaniu Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog”, które odbyło się 1 lutego 2012 r. w Warszawie, zastanawialiśmy się, jak przygotować się do ewentualnej zmiany, kiedy zacząć o niej myśleć, na czyją pomoc można liczyć. Dyskusję wspierali Marek Prujszczyk, ekspert w dziedzinie HR, wieloletni dyrektor HR w wielkich korporacjach, takich jak Siemens czy Grupa Żywiec oraz Piotr Wielgomas, prezes Bigram, firmy doradztwa personalnego i executive search.

Żyjemy w świecie wielkich przemian, ich dynamika jest dzisiaj szybsza niż kiedykolwiek przedtem. – W mojej rodzinie sześć pokoleń rzemieślników wykonywało ten sam zawód, wyłamał się dopiero pradziadek, ojciec pracował 40 lat w jednej firmie, awansując na coraz wyższy szczebel, ale w moim życiu zawodowym zmiany zachodziły już znacznie szybciej i nie zawsze miały charakter liniowy – zagaił Marek Prujszczyk. Nie jestem zresztą wyjątkiem. Moi koledzy HR-owcy z lat 90. szybko wspinali się po szczeblach kariery aż do funkcji dyrektora, ale dziś żaden z nich nie pracuje już w HR. Te przykłady pokazują, w jakim świecie żyjemy. Otoczenie zmienia się jak w kalejdoskopie, a my musimy umieć dostosować się do tych dynamicznych warunków.

Zarządzanie własną karierą

Pytanie zasadnicze: czy dyrektorzy HR zajmują się rozwojem pracowników? – Dyrektorzy HR nie są od tego – rozwiał złudzenia Marek Prujszczyk. Każdy indywidualnie odpowiedzialny jest za budowanie własnej kariery. Co więcej, plan B należy tworzyć z wyprzedzeniem, a nie wtedy, gdy czujemy, że ścieżka kariery się kończy. Na ogół każdy menedżer, gdy widzi, że już niewiele zdoła wskórać w korporacji, gdy jest wypalony, a otoczenie daje mu do zrozumienia, że jego czas dobiegł końca, chce zostać doradcą. Ma wiedzę i doświadczenie, więc wydaje mu się, że to najprostsza droga. Rzecz w tym, że często jest to ślepy zaułek, bo na przykład nie potrafi swojej wiedzy sprzedać. Znam wybitnego korporacyjnego menedżera, który bezskutecznie usiłował znaleźć miejsce na rynku konsultingu, aż wreszcie został lalkarzem. Dziś robi kukiełki i jest szczęśliwy, bo zawsze go to bawiło. Miał hobby, do którego powrócił po latach korporacyjnej kariery. Gdyby wcześniej zbudował sobie plan awaryjny, nie przeszedłby wielu rozczarowań i upokorzeń.

– Dyrektor HR jest jednak odpowiedzialny za zarządzanie zasobami ludzkimi, więc powinien pomóc odnaleźć pracownikowi jego miejsce, w końcu nie zawsze zmiana musi oznaczać opuszczenie firmy – nie dawała za wygraną Iwona D. Bartczak, szefowa KDF Dialog, prowadząca spotkanie. – Dyrektor HR może rzeczywiście pomóc, gdy zmiana ma mieć charakter ewolucyjny – przyznał Marek Prujszczyk. Gdy ktoś chce się przebranżowić w ramach firmy, opuścić na przykład dział finansów i zająć się HR lub sprzedażą. Ale inicjatywa musi wyjść od samego zainteresowanego. To on musi zdecydować, czy chce w firmie pozostać i co chce w niej robić. Z drugiej strony reakcja firmy może być różna. Może przyjąć taką inicjatywę z otwartością i udzielić zainteresowanemu wsparcia, a może go potraktować podejrzliwie i uznać, że coś z nim nie tak. To zależy od kultury korporacyjnej.

Janusz Buława, dyrektor finansowy Lafarge, miał jednak wątpliwości, czy zmianę stanowiska można utożsamiać z rozwojem zawodowym: – Niewykluczone, że po trzech-czterech latach pracy można mieć na tyle dobrze zidentyfikowane obszary, by wiedzieć, jakie możliwości rozwojowe oferuje firma, ale nawet wtedy potrzebne jest jakieś wsparcie z zewnątrz. I nie mam na myśli wyłącznie szkoleń. – Najważniejsze, by nie ograniczać się do własnej korporacji, w jednych funkcjonuje tak zwana karuzela stanowisk, w innych nie – tłumaczył Piotr Wielgomas. Jeśli chcemy zmiany, musimy sami ją zainicjować. I to zanim nie będzie za późno, zanim korporacja z nas nie zrezygnuje. Trzeba wiedzieć, do czego dążymy, co ma być na końcu naszej zawodowej drogi. Jeśli chcemy się przebranżowić w ramach korporacji, dobrze jest najpierw rozpocząć współpracę z tym docelowym działem.

Czas na zmiany

Piotr Wielgomas zwrócił uwagę na syndrom wypalenia, który dotyka wielu menedżerów i jest argumentem na rzecz tworzenia planu B: – Syndrom wypalenia albo odejścia wewnętrznego charakteryzuje się tym, że tracimy motywację, w efekcie pozorujemy pracę w przekonaniu, że inni tego nie zauważają, ale tkwimy w błędzie – przekonywał. Pierwszym sygnałem, że należy uruchomić plan B, jest właśnie utrata motywacji. Trzeba jednak taki plan mieć w zanadrzu. Trzeba też mieć odwagę, by go realizować, bo przecież każda zmiana niesie ze sobą dyskomfort. Marek Prujszczyk zauważył, że plan B, jeśli w ogóle istnieje, bywa zbyt długo odsuwany w czasie. Teraz na przykład decyzję o zmianie może powstrzymywać kryzys. – Ten kryzys ma jednak moim zdaniem cechy stanu permanentnego – mówił. Lepiej już było. Wiele firm i wielu menedżerów ten fakt ignoruje, zamiast spojrzeć prawdzie w oczy i zacząć przystosowywać się do nowych warunków. Świat się zmienia, a my żyjemy przeszłością.

– Nie należy czekać na jakikolwiek sygnał zewnętrzny, choćby w relacji z firmą – przestrzegał w tym samym duchu Piotr Wielgomas. Gdy stwierdzimy zbliżający się stan wypalenia, gdy zaczynamy tracić motywację, należy działać szybko, nie odwlekać tej operacji, bo później będzie ona jeszcze bardziej bolesna, a pewnie i mniej skuteczna. Nie można się rozleniwiać, trzeba łapać wszelkie kontakty, szkolenia, póki jeszcze jest to możliwe. A najważniejsze zdobyć się na odwagę. Pomoże proste ćwiczenie z kartką papieru, na której będą dwie rubryki: szanse i zagrożenia. Jeśli chętniej wpisywać będziemy szanse, to znak, że natychmiast powinniśmy przystąpić do działania.

– To pewnie dobra rada, ale menedżerowie cały swój czas poświęcają firmie, w której akurat pracują – zauważył Dariusz Wyrosławski, dyrektor w Bunge (m.in. „Kruszwica”). Jestem korporacyjnym menedżerem od 25 lat i bez przerwy widzę powtarzające się sytuacje: mamy przejęcie, prezes rozpływa się w samouwielbieniu i nagle dosięga go złota strzała. Po takiej porażce tylko jeden z sześciu zdołał się odnaleźć. To był Włoch, całkowicie się przebranżowił i teraz zarządza szpitalami w swoim kraju. Smutna prawda jest taka, że menedżerowie nie mają czasu na przygotowanie sobie miękkiego lądowania.

Zadbać o własny wizerunek

Z tego wniosek, że nie wystarczy być korporacyjnym menedżerem, trzeba być także menedżerem własnej kariery i własnego życia. – Jeśli ktoś poświęca sto procent czasu i energii na pracę zawodową, to znaczy, że źle organizuje sobie życie – zawyrokował Piotr Wielgomas. Trzeba zostawić sobie co najmniej dziesięć procent na własne interesy i na budowanie relacji, które mogą się przydać w przyszłości. Zdobyć potrzebne umiejętności, na przykład zrobić prawo jazdy. Znam przypadek dyrektora finansowego, który pomyślnie przeszedł przez cały proces rekrutacji, ale nie dostał wymarzonej funkcji, bo nie miał prawa jazdy. Nieraz dyskredytują nas drobiazgi, więc powinniśmy na bieżąco dbać o nasze atuty. Odbyć wszystkie potrzebne szkolenia, zdobyć przydatne umiejętności, bywać na prestiżowych spotkaniach i środowiskowych konferencjach, lansować siebie i swoje nazwisko, słowem być rozpoznawalnym. Głęboko wierzę w to, że najważniejsze są relacje osobiste. Natomiast nie wierzę w ogłoszenia o pracę. W firmach rekrutacyjnych nikt nie czyta setek złożonych aplikacji, kandydaci trafiają po prostu do bazy i czekają na zapytanie z rynku. To może trwać bardzo długo i nie musi zakończyć się sukcesem.

Do zmiany nikt się nie rwie, ponieważ zawsze wiąże się ona z dyskomfortem, nawet jeśli przechodzimy na inne stanowisko w naszej firmie lub na podobne w innej firmie, nie mówiąc już o rozpoczęciu własnej działalności gospodarczej. – U nas każda zmiana postrzegana jest przez otoczenie negatywnie – dowodził Marek Prujszczyk. Zwłaszcza jeśli trzeba zejść krok niżej. Najgorzej jest wtedy, gdy tracimy stanowisko w korporacji i zaczynamy rozglądać się za inną pracą lub za inną formą aktywności zawodowej. Wtedy najczęściej okazuje się, że dawni koledzy już nas nie rozpoznają, że znajomi nie mają dla nas czasu, nawet własna rodzina patrzy na nas nieufnie. Straciliśmy stanowisko, służbowy samochód, telefon, sekretarkę, a więc wszystkie zewnętrzne auty sukcesu. W oczach otoczenia jesteśmy przegrani. Takich przypadków jest dziś więcej niż w przeszłości. Kiedyś menedżer, który pracował u Siemensa, bez problemu znajdował nową pracę. Teraz jest inaczej. Gdy przeprowadzono redukcję na średnich szczeblach menedżerskich, wielu zostało na lodzie, bez pracy i bez pomysłu na to, co dalej.

– Likwidacja średnich szczebli menedżerskich, szczególnie średnich szczebli regionalnych jest obecnie dość częstą praktyką – zgodził się Piotr Wielgomas. Jeśli ci ludzie wcześniej nie przygotowali się na zmianę, jeśli nie mieli koncepcji, co dalej, czyli właśnie planu B, zostają na lodzie. Najczęściej przychodzi im do głowy założenie własnej firmy doradczej. Problem polega na tym, że nic do tej pory nie zrobili, by tak funkcjonować, nie mają zleceń, nie mają klientów. To pokazuje jak ważne są relacje, znajomości, rozpoznawalność na rynku. O te atuty trzeba zadbać wcześniej.

Na koniec powróciło pytanie, od którego rozpoczęliśmy nasze spotkanie: czy można oczekiwać, że HR pomoże pracownikowi rozwinąć się, zdobyć szlify menedżera? Marek Prujszczyk nie krył sceptycyzmu: – Tak, ale.... Po pierwsze, oczekiwania pracownika muszą zejść się z potrzebami firmy. Po drugie, nigdy nie ma pewności, czy pracownik nie zamierza wykorzystać nowych wartości, o które zostanie wzbogacony, do zbudowania sobie lepszej pozycji na rynku, słowem czy nie będziemy inwestować w konkurencję lub rządanie wyższej płacy. Można sobie wyobrazić również sytuację, że inwestujemy w przyszłość. Pojawia się jednak pytanie, kiedy po tę inwestycję sięgniemy? Jeśli rozwijamy pracowników ponad granicę tego, co potrzebujemy, wychowujemy frustratów. Na pomoc HR można więc liczyć w granicach rozsądku. Przede wszystkich pracownik – czy to specjalista czy dyrektor - sam musi zadbać o siebie i swoją przyszłość.
2.02.2012