styczeń 29, 2011 dodany przez admin

Nieudany projekt informatyczny niesie praktycznie stratę wszystkich zaangażowanych środków; zwykle nie ma to miejsca w przypadku innych projektów przemysłowych.

Ludwik Maciejec

Informatyzacja procesów zarządzania przedsiębiorstwem jest zwykle inwestycją drogą. Nie ma powodu, aby inwestycja ta nie przynosiła możliwie szybko wymiernych dochodów. Określenie efektów informatyzacji jest często wymagane przez potencjalnych kredytodawców lub rady nadzorcze. Jednak należy stwierdzić, że  w tym wypadku sprawdza się powiedzenie: „nakłady są rzeczywiste, natomiast zyski mogą być urojone”. Metody liczenia ROI, IRR i innych wskaźników dla inwestycji informatycznych są mało, o ile w ogóle przydatne. Nieudany projekt informatyczny niesie praktycznie stratę wszystkich zaangażowanych środków; zwykle nie ma to miejsca w przypadku innych projektów przemysłowych.

Tymczasem na krajowym rynku średnio ok. 10% wdrożeń kończy się powodzeniem tzn. realizacją pełnego zakresu wdrożenia  w ramach założonego budżetu i harmonogramu, z przekroczeniami nie większymi niż 50 – 70%. Około 30% projektów kończy się niepełnym wdrożeniem, co oznacza , że zrealizowana jest obsługa części procesów gospodarczych lub nawet tylko części funkcji zarządzania np. księgowości, a reszta planowanych zadań zostaje niezrealizowana lub dyskretnie „zapomniana”. Typowym objawem nie zrealizowanego do końca wdrożenia jest funkcjonowanie np. w magazynach ręcznego obiegu dokumentów i papierowych kartotek  przy oficjalnym wdrożeniu obsługi informatycznej procesów obrotu materiałowego. Często niepowodzenie wdrożenia systemu informatycznego pociąga za sobą duże straty materialne i może postawić przedsiębiorstwo na progu upadłości np. na skutek utraty kontroli nad ściągalnością należności.

Nie ma drogi na skróty

Aby informatyzacja dała pozytywny skutek należy uporządkować organizację przedsiębiorstwa usuwając narosłe często latami tzw „ogony” i prostując przebiegi procesów gospodarczych. Czasem niezbędna jest gruntowna reorganizacja w przedsiębiorstwie.

Często w przedsiębiorstwie przed podjęciem decyzji co do zaangażowania się w informatyzację brakuje momentu refleksji i posumowania na poziomie kierownictwa, a w szczególności odpowiedzi na poniższe pytania:

• Czy określono realistycznie oczekiwania ? Jak się one mają do strategii przedsiębiorstwa? Czy strategia przedsiębiorstwa została w ogóle wyartykułowana?
• Czy obecny stan organizacyjny nie wymaga, aby wcześniej lub „na zakładkę” uruchomić projekt usprawnienia organizacji przed projektem informatyzacji?    
• Jakie problemy chcemy rozwiązać ? W jakiej kolejności?                   
• Czy w ścisłym kierownictwie istnieje zgoda co do celów informatyzacji ?   
• Czy jesteśmy gotowi podjąć niezbędne prace i ponieść koszty ?

Jeśli na któreś z tych pytań odpowiedź jest negatywna lub jej brak, to ryzyko niepowodzenia  projektu znacznie wzrasta. Znana jest jest sytuacja, gdy tylko jedna osoba z kierownictwa forsuje projekt mając na widoku własne cele przy obojętności innych. Wtedy często pojawia się tendencja do minimalizacji kosztów prowadząca aż do absurdów np. żądanie, aby oprogramowanie było tanie i wdrożyło się samo bez udziału konsultantów i bez szkolenia personelu. Ogół dobrze życzy projektowi, byleby nie wymagał od nich żadnych nakładów pracy np. na uporządkowanie organizacji. I tak już na początku nikomu poza sponsorem projektu na nim nie zależy.

Bywa też tak, że informatyzację traktuje się jako sposób na ucieczkę „do przodu”, na odłożenie w czasie niezbędnych działań organizacyjnych lub restrukturyzacyjnych. Rozpoczynanie od ulepszania lub wymiany systemu informatycznego rzadko daje dobre efekty.

Czasem nowy właściciel żąda, aby wprowadzić w przedsiębiorstwie nowe rozwiązania organizacyjne oraz konkretny system informatyczny obowiązujący w całej korporacji. Znanych jest wiele przykładów, gdy nakazowo wprowadzono do małej firmy polskiej system przydatny dla dużej korporacji międzynarodowej lub zastąpiono sprawnie działający w przedsiębiorstwie system innym, mniej wydajnym i na dodatek kiepsko spolonizowanym. Jednak na takie nieszczęścia zwykle nie ma rady.

Jeżeli kierownictwo nie określiło, po co mamy ponosić koszty i ciężko dodatkowo pracować, to pracownicy potraktują cały projekt po macoszemu. Gdy nikomu ważnemu na projekcie specjalnie nie zależy pozwala się na określenie funkcjonalności systemu przez najbardziej zainteresowanych na niższych szczeblach hierarchii służbowej, co prowadzi do sytuacji, kiedy mają być zaspokojone potrzeby jednej służby np. księgowości lub produkcji, rzadziej sprzedaży, a pozostałe służby są w znacznym stopniu pomijane. Skutkuje to kulawym projektem często nieudanym.

Informatyka ręka w rękę z organizacją

Po uzyskaniu konsensusu w kierownictwie i wprowadzeniu do budżetu pewnych środków na dalsze prace, trzeba opracować dla przedsiębiorstwa wstępny długookresowy plan rozwoju organizacji i informatyki. Powinien on zawierać odpowiedzi na poniższe pytania:

1. Co chcemy osiągnąć? Jest to zestawienie wstępnych wymagań biznesowych w stosunku do systemu informatycznego np. poprawa terminowości obsługi klientów, skrócenie cyklu dostaw, obniżka kosztów materiałowych itp. Jak te nasze cele mieszczą się w ogólnej strategii przedsiębiorstwa?   
2. W jakim czasie? Należy przygotować wstępny harmonogram realizacji wdrożenia systemu.
3. Jak to zrealizować? Jakie prace organizacyjne i techniczne będą konieczne, aby system informatyczny mógł przynieść znaczące efekty? Odpowiedź powinna przynieść analiza organizacyjna, w ramach której będzie określony zakres potrzebnych zmian oraz analiza istniejących przepływów informacji i zastosowań informatyki a na tej podstawie wstępne określenie docelowego systemu przepływu informacji w przedsiębiorstwie.   
4. Kto, w jakim zakresie i w jaki sposób, przy użyciu jakich metod będzie realizował wdrożenie. Czy przewiduje się wdrażanie własnymi siłami przy wsparciu konsultantów zewnętrznych, czy raczej specjaliści z zewnątrz przeprowadzą wdrożenie szkoląc nasz personel.
5. W jakim czasie? Jaka będzie kolejność prac i ich intensywność?
6. Jak przejść od stanu istniejącego do pożądanego? Określenie sposobu postępowania umożliwiającego przeprowadzenie prac organizacyjnych i wdrożeniowych łącznie z określeniem głównych punktów kontrolnych – kamieni milowych prac.           
7. Ile to będzie kosztować? Wstępne oszacowanie kosztów. Można się także pokusić o oszacowanie efektywności ekonomicznej całego projektu: zakupu oprogramowania i wdrożenia. Jest to trudne, może być obarczone znacznym błędem, ale w znacznym stopniu możliwe.

Dość często w przedsiębiorstwie decydenci uważają takie opracowanie za zbędną mitręgę i stratę czasu. Jednak bez tego etapu nikt sensownie nie opracuje wymagań na system informatyczny, czyli praktycznie nie będzie wiadomo co ma być kupione i wdrożone.

Istotną sprawą jest wzięcie pod uwagę wielkości naszego przedsiębiorstwa oraz jego charakteru, a w szczególności:

• Czy firma jest duża, średnia lub mała, jeśli chodzi o wielkość obrotów i zatrudnienie? Rzutuje to na koszt i stopień komplikacji przyszłego oprogramowania.
• Jaka jest jej struktura prawna, czy jest to firma jedno, czy wielozakładowa? Rzutuje to na potrzebę obsługi wielozakładowości finansowej i logistycznej.
• Jak jest sieć dystrybucji i zaopatrzenia oraz czy istnieje konieczność obsługi łańcucha dostaw SCM?
• Na ile są złożone i rozbudowane relacje z klientami oraz czy konieczne jest stosowanie rozbudowanego systemu CRM?
• Jakie typy produkcji dominują: na zamówienie indywidualne, mało-, średnioseryjne, czy jest to produkcja powtarzalna?
• Jakie metody, o ile to wchodzi w grę, będą stosowane do usprawniania organizacji w przedsiębiorstwie. Typowe z nich to: sześć sigma, oszczędne wytwarzanie (Lean Manufacturing), teoria ograniczeń TOC (Theory Of Constraints).
• Czy będzie prowadzony odrębny projekt usprawniania organizacji?

Nagminnie występującą chorobą jest panująca w przedsiębiorstwach opinia że: „my jesteśmy wyjątkowi” i system informatyczny trzeba dostosować do naszych zwyczajów i obecnych potrzeb. Należy przyjąć, że oprogramowanie współczesnych systemów ERP jest opracowywane z wykorzystaniem najnowszej wiedzy z zakresu organizacji przedsiębiorstw, obsługi ich procesów biznesowych i budowy systemów informatycznych. Systemy te nastawione są na obsługę procesów gospodarczych w przedsiębiorstwie lub szerzej w zintegrowanym łańcuchu dostaw w przypadku ERP. Próba dostosowywania ich do tzw. specyfiki przedsiębiorstwa jest to typowe działanie ambitnej Zosi-Samosi: szkodnictwo u siebie za własne pieniądze. Z reguły właściwie dobrany system informatyczny powinien obsłużyć nie mniej niż 80% potrzeb systemu informacyjnego przedsiębiorstwa. Pozostałe 20% trzeba będzie obsłużyć indywidualnie, lub może okazać się, że dla części z nich ich obsługa ma marginalne znaczenie dla przedsiębiorstwa.

Ktoś w przedsiębiorstwie podejmuje decyzje finansowe. Jest to zwykle naczelne kierownictwo w oparciu o opinie kierownictwa wyższego i średniego szczebla. Istotne jest, aby wszystkie te osoby przynajmniej w ograniczonym zakresie miały ten sam zasób informacji i pojęć niezbędnych do podejmowania decyzji. Dlatego pożądane jest przeprowadzenie wstępnego szkolenia kadry kierowniczej przedsiębiorstwa z zakresu współczesnych metod zarządzania z wykorzystaniem informatyki. Chodzi w zasadzie o standaryzację wiedzy na poziomie niezbędnym do podejmowania świadomych decyzji co do akceptacji w procesie wyboru oprogramowania.

Od redakcji

Powyżej opisano działania przygotowujące firmę do etapu zbierania ofert od potencjalnych dostawców oprogramowania i usług. Jest to niewielki fragment obszernego poradnika zarządzania projektem informatycznym z poziomu zarządu przedsiębiorstwa. Pełen materiał ukaże się w przygotowywanym właśnie raporcie o krajowym rynku systemów ERP i rozwiązaniach towarzyszących, takich jak system kodów kreskowych.

Fot, Mikael Hvidtfeldt Christensen, licencja CC.