Przejdź do treści
Zapraszamy

Czytelników, rozmówców na forum, Autorów, Blogerów, Redaktorów,...

Przeczytaj o możliwościach korzystania z witryny i współpracy

Salon Business Dialog Klub Inspirations Klub Dialog CIO Business Meeting Point Kwintesencja Projekty Business Dialog

Między wybitną osobowością a doskonałą organizacją

listopad 5, 2010 dodany przez admin

Projekty Business DialogZ naszych badań i sondaży wśród dyrektorów i menedżerów niezmiennie wyłania się obraz schizofreniczny. Niby wiemy, że dobrze zorganizowana firma i prawidłowo zbudowane procesy prowadzą do sukcesu, ale nie bardzo wierzymy, że da się taką doskonałą firmę zbudować. Dlatego jesteśmy skłonni przypisywać ogromne znaczenie sprawcze wybitnym osobowościom liderów i ich relacjom z załogą, partnerami biznesowymi.

Iwona D. Bartczak

Jestem skłonna tak właśnie zinterpretować zwłaszcza ostatnie wyniki naszego sondażu „Budowa wartości firmy. W jakich warunkach załoga pracuje efektywnie, a wyniki jej pracy przekładają się na sukces firmy?” Większość respondentów uważa, że załogę mobilizuje stawianie pracownikom ambitnych celów i kontrolowanie ich osiągania. Jedna trzecia docenia też charyzmę i wiarygodność liderów firm. Dopiero na kolejnym miejscu – ale równorzędnym z charyzmą liderów – o sukcesie wysiłku załogi przesądzają optymalnie przebiegające procesy i sterowanie nimi. Tylko jedna czwarta docenia znaczenie uprawnienia pracowników do zmieniania, ulepszania procesów.

W odpowiedziach na pytanie co najbardziej przeszkadza pracować z maksymalną efektywnością widać to rozdwojenie jeszcze bardziej: najczęściej udzielane są dwie odpowiedzi i obie wymienia połowa respondentów. Po pierwsze, przeszkadza zła organizacja i źle ustawione procesy, po drugie, brak jasno postawionych celów.

Niektórzy mówią, że przecież tak powinno być: liczy się doskonałość organizacyjna i wysoka jakość liderów. Wyniki jak najbardziej prawidłowe. Ale tak to jest ze statystyką, że dopiero gdy doda się do suchych obojętnych procentów znajomość interesów, wiedzy i emocji aktorów uczestniczących w badaniu, w tym przypadku kadry zarządzającej, uzyskuje się pełniejszy obraz rzeczywistości.

Otóż wydaje mi się, że dyrektorzy i kierownicy rozpatrują motywowanie pracowników, wyznaczanie ich celów do osiągnięcia, wsparcie przy ich osiąganiu jako zupełnie odrębne zadanie od doskonalenia organizacji i procesów. Oba zadania nie układają się w ich świadomości jako JEDNO zadanie. Mam wrażenie, że osobno myślą o jednym i o drugim. A to jest właśnie JEDNO. I to jest ten niepokojący błąd, ta niepokojąca schizofrenia, która nie pozwala polskim organizacjom osiągać wyników na miarę indywidualnego wysiłku, zdolności i wiedzy poszczególnych ludzi. Zbiorowy efekt jest zawsze mniejszy.

Zarządzający uważają, że wymaganie, stawianie ambitnych celów, czy wręcz presja na wyniki spowoduje, że ludzie będą pracować szybciej, pilniej, dokładniej, i co tam jeszcze jest konieczne do wyniku. Czy poganianie – jakkolwiek elegancko by to nazwać – ma moc sprawczą?
Otóż ma bardzo małą wartość sprawczą, albowiem nie zmienia myślenia ludzi o sposobie, w jaki wykonują swoją pracę, powierzone zadania i czynności. Oczywiście, ludzie się szybko edukują w tym, jak rozmawiać z szefem, jak ukrywać błędy, jak budować bufory, itd. Ale przecież nie o to chodzi.

A teraz druga sprawa. Zarządzający bardzo często przystępują do usprawniania procesów traktując je jako odhumanizowane ciągu czynności. Chcą, aby przebiegały szybciej, dokładniej, bezbłędnie, itd. Analizują same czynności, zamiast zachowanie człowieka ją wykonującego. Tymczasem istotą usprawniania procesów jest wykształcenie w ludziach odpowiedniej – czyli odpowiedzialnej, refleksyjnej, zaangażowanej, odważnej, czynnej – postawy wobec wykonywanych czynności. Ten człowiek bowiem sam wymyśli najlepiej, co może usprawnić oraz zasugerować, co może usprawnić ten, który wykonuje poprzednią czynność i następną. Ta odpowiednia postawa nie załatwi wszystkiego, do niej muszą pasować pozostaje elementy organizacji i zarządzania, jak choćby dokumentowanie zmian w procesach czy uzgadnianie strategii z procesem na każdym szczeblu organizacji. Ale postawa człowieka w procesie jest absolutnie kluczowa, jest warunkiem koniecznym do sukcesu w dążeniu do doskonałości – wartości – firmy.

Potrzebne, oczywiście, jest spojrzenie „z lotu ptaka” na cały proces, zwłaszcza określenie jego początku i końca, ale ta analiza powinna dotyczyć nie tyle przyspieszania, co wyeliminowania z procesu działań nie wnoszących wartości. W ogóle w usprawnianiu procesów największe efekty uzyskuje się poprzez usuwanie z procesu błędnych czy zbędnych czynności, a nie przyspieszanie czynności.

Podsumowując tę część naszego badania, byłabym spokojniejsza, gdyby pokazało jednoznacznie, że powszechnie uważamy prawidłowe i prawidłowo sterowane procesy za najważniejszy warunek, aby najcenniejszy kapitał każdej firmy – ludzie – wypracowywał wspaniałe wyniki nie tylko indywidualnie, ale również dla całej firmy.

Jest to fagment obrzernego materiału, który w całości ukazał się w wydaniu elektronicznym Business Dialog Bulletin.

Business Dialog Bulletin - widok książki

Premium Drupal Themes by Adaptivethemes