Przejdź do treści
Zapraszamy

Czytelników, rozmówców na forum, Autorów, Blogerów, Redaktorów,...

Przeczytaj o możliwościach korzystania z witryny i współpracy

Salon Business Dialog Klub Inspirations Klub Dialog CIO Business Meeting Point Kwintesencja Projekty Business Dialog

Sprzedaż i finanse - jak konflikt uczynić konstruktywnym

listopad 30, 2010 dodany przez admin

Salon Business DialogPrzekształcanie konfliktu interesów sprzedaży i finansów w konstruktywne rozwiązania zarządcze nie polega na rozstrzyganiu, kto ma rację.

Z Robertem Rządcą, profesorem Akademii Leona Koźmińskiego i Uniwersytetu Warszawskiego rozmawia Iwona D. Bartczak.

Jeśli istnieje konflikt między szefem sprzedaży i szefem finansów to znaczy, że firma jest źle zarządzana, że coś ważnego w tej firmie zaniedbano, że jest wadliwie skonstruowana?

Nic podobnego. Rozbieżność interesów między sprzedażą a finansami jest tak samo naturalnym zjawiskiem, jak rozbieżność interesów między klientem a sprzedawcą czy między pracownikiem a pracodawcą. To nie podlega ocenie. Można natomiast oceniać skuteczność dochodzenia do zgody między nimi. Zgoda nie polega na zawarciu kompromisu, w którym każdy ustępuje troszeczkę, np. finanse zgadzają się na dłuższe terminy płatności, a sprzedaż na niższe stany magazynów. Ustępstwa bowiem nie tworzą nowej sytuacji między nimi, nie budują płaszczyzny współpracy, mogą też okazać się nietrafne z punktu widzenia strategicznych celów firmy. Skuteczne negocjacje między nimi zaowocują m. in. nowymi narzędziami, którymi sprzedaż może się posłużyć na rynku, a które jednocześnie zapewnią większy spokój dyrektora finansowego o spływ należności i ich wysokość. To jest konstruktywnie kierowany konflikt interesów.

Często uważa się, że wystarczy wyniki obu dyrektorów powiązać ze sprytnym systemem wynagrodzeń i będzie to wystarczający mechanizm zapewniania korzystnej dla całej firmy równowagi między nimi.

To nie takie proste. System motywacyjny kieruje działania obu dyrektorów na rzecz interesów całej firmy, gdy jest stabilny i obowiązuje w dosyć długim okresie. A na przykład giełda uwielbia sprawozdania kwartalne. Można dyskutować, czy to naprawdę najlepszy czas rozliczania wyższej kadry menedżerskiej. Wszystkie firmy podlegają zmianom na rynku, trzeba ciągle więc od nowa ustalać priorytety i środki działania. Myślę, że systemy motywacyjne nie nadążają i nie mogą nadążać za tymi zmianami, więc nie rozwiązują automatycznie sporów między dyrektorem finansowym a dyrektorem sprzedaży. Trzecia sprawa to zdefiniowanie, co to jest w istocie interes firmy. Jeśli jest to mniejszy podmiot z wyraźnym właścicielem, to da się określić i z nim identyfikować. Ale jeśli jest to oddział korporacji, to nie jest takie oczywiste, że będziemy się utożsamiać z jego polityką wobec naszego oddziału.

Jaki zatem przyjąć punkt wyjścia do budowania zgody?

Sprawy, o które spierają się ci dwaj dyrektorzy, są dosyć oczywiste, zresztą kilka liczb jest w załączonych wstępnych wynikach z Państwa badania. Żeby o nich dyskutować twórczo, trzeba wyjść poza katalog tych spraw, spojrzeć na nie z perspektywy całej organizacji. Na przykład stwierdzamy, że kryzys jest u bram, więc trzeba reagować. Finanse martwią się o spływ gotówki i mówią „skróćmy terminy płatności”, sprzedaż zmartwi się o utrzymanie klientów i mówi „wydłużmy terminy płatności”. Obaj wychodzą z tego samego założenia, mają ten sam cel – utrzymanie dochodów firmy, ale dają skrajne odmienne sposoby osiągnięcia go, spór na tym poziomie o to kto ma rację do niczego nie doprowadzi. Trzeba drążyć dalej, czy dla naszej firmy ważniejsze jest np. zachowanie udziału w rynku czy zachowanie dotychczasowej wysokości marży. I stosownie do tej decyzji całego kierownictwa rozstrzygać tę przykładową kwestię terminów płatności. Moim zdaniem, jednak sprzedaż powinna mieć coś więcej do powiedzenia, ponieważ jest bliżej rynku, zna klientów, zna standardy zachowań firm konkurencyjnych. W różnych sytuacjach sporu warto się tez odwołać do firm zewnętrznych, np. ubezpieczeniowych (jak one ocenią np. wypłacalność danego klienta) czy outsourcingowych (za ile one wykonują daną usługę). Wówczas pozyskujemy argument w postaci niezależnej opinii zewnętrznego kompetentnego podmiotu.

Warto byłoby mieć różne dane, które pozwalają nam dobrze policzyć różne warianty działań, porównywać się z konkurentami. Co robić, gdy w firmie nie ma zaufania nawet do własnych danych?

Trzeba takie zaufanie zbudować. Nie ma możliwości podejmowania decyzji ciągle kwestionując własne raporty czy dane. Warto zwrócić uwagę, że nieufność bardzo często bierze się z braku jednoznacznych definicji obowiązujących wszystkich w firmie. Co to na przykład jest sprzedaż? Dla handlowców jest to zawarcie umowy, dla finansów – pewność że zapłata na koncie albo przynajmniej w drodze, dla produkcji – wyjście z magazynu wyrobów gotowych. Trzeba więc zacząć od bazy definicji, a także decyzji kto jakie zjawiska w firmie raportuje.

Wygląda na to, że przekształcanie konfliktu interesów sprzedaży i finansów w konstruktywne rozwiązania przenosi nas na zupełnie inny poziom dyskusji niż rozstrzyganie kto ma rację.

 

Business Dialog Bulletin - widok książki

Premium Drupal Themes by Adaptivethemes