Trzy podstawowe problemy

maj 22, 2007 dodany przez admin

Unikam słowa „problem” mówiąc o zadaniach i wyzwaniach stojących przed menedżerami, lecz tym razem czynię wyjątek, gdyż opisuję najważniejsze i najbardziej powszechne przeszkody na drodze rozwoju przedsiębiorstw.

Andrzej Góralczyk

Najpierw chcę uspokoić Czytelnika – to nie są problemy wyssane z palca, albo opinie wzięte z sufitu. Trzy podstawowe problemy wychodzą na jaw w badaniach, mają więc charakter obiektywny. Wychodzą na jaw wtedy, gdy nie ograniczamy się do zwykłego zestawienia wyników w tabele czy wykresy słupkowe, lecz prowadzimy bardziej dogłębną analizę danych. Takie analizy zupełnie nie nadają się do tłumaczenia i prezentowania w wydawnictwach popularnych. Business Dialog Bulletin zaś wydaje się właściwym miejscem.

W Business Dialog w ciągu ostatniego półtora roku przeprowadziliśmy trzy projekty badawcze problemów menedżerskich. Jeden z nich „Mądrość firm w czasie koniunktury” jest na ukończeniu, a publiczne podsumowania odbędą się w Warszawie 6.06 i we Wrocławiu 13.06. Jednak dla celów tego tekstu najlepszą ilustracją będzie badanie przeprowadzone 10 miesięcy temu. Była to ankieta rozpisana w ramach projektu „Między dziedzictwem IT a wymaganiami biznesu”. Akurat dla naszego dzisiejszego tematu nie ma znaczenia, że chodziło o zarządzanie informatyką – po prostu zobaczyliśmy jak trzy podstawowe problemy wyglądają w oczach szefów informatyki. Nie ma również znaczenia czas badania, gdyż problemy, o których piszę nie znikną z przedsiębiorstw z dnia na dzień.

Pytania ankiety oraz zestawienie jej wyników zostały opublikowane na portalu Dyrekcja.pl [w pierwszej wersji portalu - przyp Red.]. Obiecaliśmy wówczas Uczestnikom projektu, że opublikujemy jeszcze pogłębioną analizę. Właśnie to czynimy.

Problem „oporu materii”

Menedżer musi być skuteczny. To jest podstawowy atrybut jego roli, zawarty w samej nazwie: manager=ten, który ma zawsze „zdołać”, uskutecznić. Spory odsetek przedsiębiorstw ma z tym problem.

Ważne jest, aby nie postrzegać problemu „oporu materii” wyłącznie jako oporu przed zmianą. „Opór materii” dotyczy przede wszystkim działań codziennych, często takich, które powinny być rutynowe. To na przykład procedury nie działające albo nie działające jak należy, polecenia wykonywane niedokładnie i opieszale, „nieposłuszni pracownicy”, sprawy pilne lecz odkładane „na później”, nieporozumienia i błędy oraz opóźnienia i zaległości wynikające z braku współpracy pomiędzy „silosami” działów firmy.

Drugi rodzaj „oporu materii” to nieodporność firmy na zakłócenia. Dezorganizacja pracy na skutek nawet drobnych zdarzeń, zmuszająca do nieustannego „gaszenia pożarów”, które często wywołuje jeszcze większą falę dezorganizacji. Do tej kategorii można zaliczyć także niemożność utrzymania dostatecznie wąskiego i kontrolowanego marginesu na tzw. chaos organizacyjny.

„Opór materii na co dzień” występuje na każdym szczeblu zarządzania i może być przyczyną swoistej organizacyjnej niemożności czy braku konsekwencji. Objawia się np. jako nigdy nie kończone przedsięwzięcia (w tym „słomiany ogień”). Szczegółowe badania wykazują, że jest to problem nader powszechny. Na przykład w badaniu przeprowadzonym przed wielu laty przez ekspertów zagranicznych pracujących dla dawnego Ministerstwa Przemysłu stwierdzono, iż żadne z przedsiębiorstw przemysłu elektromaszynowego nie jest w stanie zrealizować swych przedsięwzięć w pełnym cyklu Deminga. To stwierdzenie opóźniło napływ zagranicznych inwestycji do tego sektora o kilka lat.

W praktyce obserwujemy dwa sposoby radzenia sobie z „oporem materii”. Ten bardziej powszechny jest beznadziejnie nieskuteczny, a polega na rozwiązaniach mniej lub bardziej „siłowych” - od namawiania ludzi, aby pracowali szybciej i uważniej, poprzez tzw. systemy motywacyjne skomponowane finezyjnie z „kijów i marchewek”, aż do wymuszania dyscypliny i posłuszeństwa z użyciem środków nieraz drastycznych. Jego nieskuteczność wynika z ignorowania faktu, że ludzie zawsze wolą robić to, co chcą, a niekoniecznie to, co powinni albo co im się każe.

Remedium skuteczne na odwrót – opiera się na uznaniu owego faktu, w następstwie czego menedżerowie nieustannie doskonalą system, w którym ludzie CHCĄ robić to, co robić należy. Jeśli wizje i cele, to akceptowane przez ludzi i naturalnie logiczne, odczuwane jako „swoje”, a jeszcze lepiej jako „nasze”, ważne, pożyteczne, sensowne... Są przecież dziesiątki powodów, dla których ludzie chcą robić to, co robić trzeba. Jeśli procedury, to jako narzędzia ułatwiające i porządkujące pracę, najlepiej opracowane i doskonalone z udziałem zainteresowanych, nie zaś tylko jako wytyczne „do wykonania”. I tak dalej.

Jest wreszcie opór przed zmianą. Napisano na ten temat już tak dużo, że nie będę tego powtarzał, bo szkoda miejsca na banały. Natomiast warto zwrócić uwagę, że wobec tego rodzaju oporu znowu występują dwa główne sposoby postępowania: pokonywanie go na siłę, które przynosi pozytywny efekt w nielicznych przypadkach oraz dokonywanie zmian małymi krokami, lecz systematycznie. Podstawą jego skuteczności jest realizm, a dowodem na ową skuteczność – np. sukcesy metod KAIZEN.

Jednak oprócz skuteczności doskonalenie małymi krokami ma prawie same wady. Tutaj wspomnę tylko o jednej – wymaga cierpliwości i stosunkowo długiego oczekiwania na efekty, nie nadaje się więc do robienia błyskotliwej kariery menedżerskiej.

W naszym badaniu ankietowym wypowiedzi grupy trzeciej odzwierciedlają doświadczenie wyniesione z firm, które radzą sobie z problemem „oporu materii” poprzez systematyczne doskonalenie systemów zarządzania. Zachęcam do wczytania się w tę charakterystykę i wyciągania wniosków.

Problem zmienności warunków działania

Zmienność otoczenia to problemem najbardziej powszechny w świetle zestawień wyników ankiety. Taksonometria potwierdziła ową powszechność – grupa Respondentów podnoszących ten problem okazała się najliczniejsza.

Zmienność otoczenia jest czynnikiem niezależnym od przedsiębiorstwa. Jak więc to się dzieje, że spośród firm działających na tym samym terenie i w tym samym sektorze jedne mają wielki problem ze zmiennością otoczenia, a inne nie? Odpowiedź może być tylko jedna – problem tkwi wewnątrz firmy, a nie na zewnątrz.

Konwencjonalna diagnoza brzmi już niemal jak frazes – to sztywność struktur organizacyjnych stoi na przeszkodzie elastyczności firmy średniej i dużej, utrudnia szybkie dostosowywanie się do zmian. Sprawa jednak nie jest aż tak prosta.

Po raz pierwszy zapoznałem się z innym spojrzeniem na problem zmienności warunków działania badając źródła innowacyjności firm. Innowacyjność jest niezłym sposobem odpowiadania na zmienność potrzeb i oczekiwań klientów, a w bardziej zaawansowanych strategiach służy także prowokowaniu (wytwarzaniu) nowych potrzeb i stwarza w sten sposób duże szanse w walce konkurencyjnej. Otóż zebrałem setki wypowiedzi praktyków – menedżerów firm uznawanych w świecie za innowacyjne i znalazłem wśród nich 2 różne podejścia. Jedni zarządzają opracowaniem nowych produktów w oparciu o „własne sprawdzone zasady i wzorce postępowania”, a inni nie oglądają się na wzorce, lecz intensywnie obserwują zmiany zachodzące w otoczeniu oraz intensywnie komunikują się z dostawcami i klientami, w poszukiwaniu nowych okazji rynkowych i inspiracji. Później w naszym własnym badaniu udało się zidentyfikować te dwa podejścia i stwierdzić że są one podłożem istotnych różnic w sposobie działania firm, ale niekoniecznie w ich wynikach biznesowych. Istotna różnica występuje w sposobie traktowania niepewności wywoływanej zmiennością otoczenia. Ci pierwsi starają się przewidywać i prognozować zmiany, często postrzegają zmiany jako ryzyko (zagrożenie) i postępują „ostrożnie”, starając się panować nad nim. Trzymanie się sprawdzonych zasad i wzorców pomaga im zwiększać pewność i redukować niepewność. Ci drudzy są równie albo jeszcze bardziej wrażliwi na zmienność otoczenia, ale postrzegają ją zarówno jako źródło zagrożeń, jak i szans. Redukują zagrożenia bardziej poprzez kompensowanie ich wykorzystywaniem szans, niż poprzez zabezpieczenia. Ci drudzy są znacznie bardziej elastyczni.

Brak wyraźnych różnic w wynikach biznesowych pomiędzy firmami bardzo elastycznymi i mało elastycznymi wyjaśnił się parę lat później, w studiach nad strategiami wykorzystującymi bądź odrzucającymi outsourcing. Otóż stwierdzono, że w silnie zmiennym i niepewnym otoczeniu skuteczne pod względem biznesowym są 2 skrajne strategie. Pierwsza to strategia kontrolowania zmian poprzez skrupulatne prognozowanie, mierzenie ryzyka, zabezpieczanie przed nim, a także integrację pionową z dostawcami i klientami dla wzmocnienia kontroli oraz silnie hierarchiczną strukturę organizacyjną. Druga to skrajnie przeciwna strategia elastycznej adaptacji do zmiennych warunków, wymagająca silnej decentralizacji zarządzania, samodzielności na niskich szczeblach zarządzania, intensywnej komunikacji wewnątrz firmy wspartej zaufaniem i zrozumieniem na osi kierownictwo-podwładni oraz umiejętności błyskawicznego nawiązywania i rozwiązywania współpracy z partnerami biznesowymi, najlepiej działającymi w sieci. Badania wykazały, że ogólne wyniki biznesowe firm stosujących jedną bądź drugą strategię są podobne i na ogół dobre, natomiast strategie pośrednie przynoszą wyniki gorsze.

Istotna różnica pojawia się natomiast w wynikach społecznych firm stosujących omawiane strategie. Łatwo zgadnąć – w firmach elastycznych pracownicy są szczęśliwsi, gdyż ceni się ich inicjatywę i samodzielność, mają poczucie sprawstwa i sensu swego działania, oraz traktowani są jak ludzie. W firmach silnie hierarchicznych różnie z tym bywa.

Dla firm elastycznych w stopniu skrajnym, takim jaki opisano powyżej, zmienność warunków działania nie stanowi problemu, lecz tylko nieustannie odnawiające się zadanie. Jednakże takich firm jest niezmiernie mało. Również w naszym badaniu ankietowym widać, że Respondenci z grupy drugiej wynieśli prawdopodobnie doświadczenia a firm uwrażliwionych na zmienność otoczenia i rozumiejących ją, nie mających poczucia nieprzewidywalności, przykładających dużą wagę do bezpieczeństwa. Istotnie nowym wynikiem są wypowiedzi sugerujące, że projektowa i macierzowa struktura organizacyjna pomagają funkcjonować firmom „oswajającym” zmienność otoczenia. Z drugiej strony wysoka ranga projektów i struktura macierzowa w tych firmach sugerują, że są to firmy stosujące strategie pośrednie wobec zmienności otoczenia i wobec związków z partnerami w łańcuchu dostaw. Sprawa wymaga dalszego zgłębiania.

Problem władzy i odpowiedzialności

Wychowanie, nacisk otoczenia społecznego, szkoła, media – to tylko niektóre spośród wielorakich sił, które zmuszają menedżera do koncentracji na sobie, na swojej pozycji i prestiżu, zamiast na zadaniach, jakie ma do wypełnienia. Siłą rzeczy wielu sprawuje swe kierownicze funkcje tak, jakby sprawowało władzę, często w najgorszym wydaniu. Negatywnych skutków tego stanu rzeczy nie trzeba opisywać, każdy zna ich dużo. Zamiast tego zajmę się powiązaniami problemu (czy też obsesji) władzy z poprzednio opisanymi problemami.

Najpierw „opór materii”. Nierzadko spotkać można próby pokonywania go poprzez „wzmaganie”. Jeśli procedura nie działa, wprowadzamy następną, ostrzejszą. Jeśli brakuje ludziom motywacji, zaostrzamy sankcje w naszej kompozycji kijów i marchewek. Jeśli polecenia są lekceważone, wzywamy na pomoc władzę, czyli zwierzchnika wyższego rangą. Mamy nadzieję, że gdy Naczelny krzyknie, to wreszcie ludzie posłuchają. Posłuchają, albo nie posłuchają.

Być może przesadziłem. Mamy przecież bardziej niewinnie wyglądające instrumenty wzmagania. Na przykład tzw. eskalację. Jeśli w czasie określonym przez procedurę ktoś nie wykonał czynności określonych w procedurze, sprawa kierowana jest do zwierzchnika, aby ten interweniował. Wtedy dopiero robi się bałagan!

Nieskuteczność „wzmagania” ma podstawy obiektywne. Kiedyś Edwards Deming zaprezentował swoje słynne doświadczenie z lejkiem aby pokazać efekty różnych strategii sterowania procesem. Według niego istnieją tylko 4 takie strategie, ale tylko jedna prowadzi do uporządkowania procesu, zapanowania nad nim i doprowadzenia do maksymalnej możliwej doskonałości. Strategia „wzmagania” nie jest nią – prowadzi do rozregulowania i dezorganizacji procesu.

Najskuteczniejsza strategia sterowania procesem to nastawić proces na pożądane wyniki, a następnie eliminować przyczyny odchyleń, błędów, opóźnień itd. Wymaga to zajęcia się bezpośrednio procesem albo – używając bardziej tradycyjnego terminu – organizacją pracy. Na miejscu. Polecenie nie wystarczy, trzeba udać się na miejsce. Drugi sposób to oddać władzę nad procesem wykonawcy tego procesu. Jedno i drugie wymaga rozwiązania psychologicznego problemu władzy.

Teraz problem elastyczności. Do znudzenia powtarzać można sentencję, że ławica ryb nie miałaby szans uciec sprzed paszczy rekina, gdyby miała prezesa. W tym zdaniu nie chodzi o krytykę prezesa, lecz znowu o obiektywny wynik badań. Elastyczność, zdolność do błyskawicznej adaptacji do zmiennych warunków osiąga się poprzez szereg przedsięwzięć natury operacyjnej, ale kluczowe jest przedsięwzięcie natury strukturalnej, mianowicie decentralizacja władzy nad procesem, czyli decentralizacja sterowania. Ludzie mający bezpośredni kontakt z rynkiem, z dostawcą, z materiałem itd. pierwsi mają szansę dostrzec zmianę. Zwłaszcza jeśli nauczymy ich patrzeć i wychwytywać różnice. Jeśli otrzymają upoważnienie do dokonania zmiany w sposobie działania organizacji na swoim odcinku w reakcji na zauważoną zmianę, to organizacja zyska ogromnie wiele na elastyczności. Z obserwacji takich właśnie praktyk wzięła się koncepcja dr Marka Szelągowskiego, którego artykuły opublikowaliśmy w ubiegłym miesiącu w naszym Biuletynie i na portalu Dyrekcja.pl.

Opisana decentralizacja władzy nad procesem ma poważną wadę. Otóż działanie optymalne lokalnie, w odpowiedzi na lokalne warunki, na ogół nie jest optymalne globalnie tzn. dla organizacji jako całości. Potrzebny jest prezes i menedżerowie różnych szczebli, aby chronili firmę przed ryzykami powstającymi na owych „lokalnych obrzeżach” oraz aby nieustannie zbliżali działanie organizacji do optimum globalnego. W praktyce nie da się go osiągnąć w pełni, ale zbliżać się trzeba, gdyż w przeciwnym razie koszty będą rosły niepotrzebnie.

W naszym badaniu ankietowym Respondenci z grupy pierwszej wynieśli swoje doświadczenia najprawdopodobniej z firm, które z trudem przełamują problem władzy (silosy funkcyjne) i których kierownictwo często bywa głuche na problemy pojawiające się „na dole”.

Wniosek

Z powyższej charakterystyki trzech podstawowych problemów wynika jeden wniosek dla firmy chcącej wyrwać się z ich jarzma – postulat zmiany ról pełnionych przez menedżerów. Cóż więc ma robić menedżer?

1. nieustannie doskonalić system, w którym ludzie będą chcieli robić to, co robić trzeba,

2. pomagać podwładnym osiągać doskonałość w ich własnej pracy m. in. poprzez wdrażanie narzędzi ułatwiających im to, jak procedury, instrukcje i podobnego rodzaju wytyczne,

3. nieustannie poszukiwać optymalnych sposobów działania na swoim szczeblu, m. in. poprzez harmonizowanie pracy swojego obszaru z obszarami innych menedżerów.