Przejdź do treści
Zapraszamy

Czytelników, rozmówców na forum, Autorów, Blogerów, Redaktorów,...

Przeczytaj o możliwościach korzystania z witryny i współpracy

Salon Business Dialog Klub Inspirations Klub Dialog CIO Business Meeting Point Kwintesencja Projekty Business Dialog

Pracownik nieposłuszny

maj 19, 2007 dodany przez admin

Salon Business DialogMam dylemat. Im więcej widzę przedsiębiorstw, im więcej szefów poznaję, tym częściej w mojej biednej głowie pojawia się pytanie: jak się to dzieje, że ludzie w ogóle chcą jeszcze dla kogokolwiek pracować?

Marek Sabela

Dlaczego dylemat? – zapytacie. Bo te firmy całkiem nieźle sobie radzą. Mają wyniki, raczej dobre. Bywa, że mają dobrą ocenę giełdowa. A wiec wszystko gra. Ale co z tymi ludźmi, skąd to posłuszeństwo, skoro wyglądają na działających wbrew własnej woli, czasem wbrew poczuciu własnej godności?

Dla pieniędzy – odpowiecie. Może macie rację. Może nie.

Niedawno mój przyjaciel, szef firmy rekrutacyjnej stwierdził, że chyba przyjdzie mu się prostytuować, żeby znaleźć jakichkolwiek kandydatów na stołki szefostwa. Ludzi nie ma. Jedni wyjechali. Inni zarabiają dużo i nie dadzą się ruszyć. Jeszcze inni pracują w takiej firmie, w której są traktowani jak ludzie, a gdzie indziej doświadczyli już traktowania innego, więc potrafią właściwie ocenić swoją sytuację. No właśnie – mamy całkiem dużo innych sposobów traktowania pracownika, absolutnie bez względu na szczebel jego stanowiska.

Dwa gatunki nieposłusznego pracownika

Przez lata nieposłusznymi byli zazwyczaj ci, którzy albo się już tacy urodzili, albo od dzieciństwa wpojono im tradycję walki o wolność naszą i waszą. To akurat w naszym polskim wydaniu wychodzi z grubsza na to samo. Jest ich u nas ciągle dość dużo, chyba więcej niż w innych krajach UE. Oni wiedzą lepiej i nikt im nie podskoczy. Oni są wyjątkowymi specami od czegośtam. Oni, jak się zawezmą, to założą związek zawodowy, bo przecież lepiej schować się za jakąś fasadą, niż wystawiać dziób do wiatru. Mogliby jeszcze dostać kataru. Taką już modę wyznają, bez względu na przemijające tendencje. Oni kochają zaczynać rozmowę od słów: «ja panu wytłumaczę jak to jest». Cokolwiek powiedzą, jest to absolutna, najbardziej obiektywna prawda, nie może być inaczej. Wyznają teorię spiskową, sami są zazwyczaj ofiarami jakichś systemów, zamierzeń i knowań. Oni są na nie. Nieposłuszeństwo jest ich dogmatem religijnym.

Ale mamy też coraz więcej inaczej nieposłusznych. Nieposłusznych asertywnych. Od kilku lat stanowią nieprzerwanie rosnącą falę w krajach rozwiniętych. U nas pojawili się niedawno.

Nieposłuszni asertywni mają dość pracy dla niepodzielnych władców, dla szefów, których natura nie wyposażyła w organ słuchu, dla zarządzających z wynikiem na jutro, dla firmy, która nie widzi niczego w swoim wnętrzu, ani poza nim, a jedynie modli się do świętego Wyniku Finansowego, do tzw. Bottom Line. Czują głęboki wstyd, kiedy nakazuje sie im wchodzić do łóżka dostawcom i wyciągać z nich wszelkie sekrety stanowiące o ich niezależności, unikalności i kosztach. Nie znoszą, kiedy ich firma uważa, że dostawcom tak naprawdę to płacić nie trzeba, jeśli tylko są zbyt słabi, żeby ostro walczyć o swoje. Nieposłuszni asertywni dostają wysypki, kiedy słyszą słowa: giełda, fundusz inwestycyjny, venture capital. Dostają skrętu kiszek, kiedy prowadzą produkcyjnego mastodonta, gdzie oszczędności kilku dolarów na tonie wsadu pozwalają osiągać milionowe zyski – i na nich należy skoncentrować wszystkie wysiłki, podczas gdy dyrekcja finansowa nakazuje im skupiać się na oszczędzaniu papieru toaletowego, spinaczy i innych mało znaczących materiałów. Mają szczerze dość szefa – właściciela firmy, który zainwestował w przemysł (wcale nie taki lekki) całe swoje pieniądze zarobione na handlu truskawkami i teraz oczekuje takich samych wskaźników w takim samym czasie.

Nieposłuszni asertywni działają. Zależnie od przełożonego kończy się to sukcesem lub klęską. To nie zależy od nich, a od niego właśnie.

Na wojnie nieposłusznego żołnierza można udekorować za pomysł lepszy od generalskiego. Można też go rozstrzelać za niesubordynację.

Kto zyskuje na nieposłuszeństwie pracownika?

Uruchomiono w naszej firmie maszynę, w którą włożono setki tysięcy franków. Miała być definitywną odpowiedzią na problemy jakości. Kiedy zauważyłem, że wręcz przeciwnie, najprawdopodobniej to ona właśnie powoduje kłopoty jakościowe, tyle że innej, bardziej niebezpiecznej natury, zacząłem drążyć temat. A był on politycznie niepoprawny jak każda opozycja wobec: patentu i dumy naszego koncernu, dużych zainwestowanych pieniędzy, publikacji w prasie branżowej. Dwa lata zbierania dowodów, ponad milion franków wydanych z przyzwoleniem szefa wydziału na badania pozwoliły mi jasno pokazać, że problem jest właśnie tam, gdzie podejrzewałem. Dyrekcja koncernu uznała mój wysiłek i upór, a maszynę wyłączono i zdemontowano. Firma ta jest dzisiaj liderem światowym w swym sektorze.

Do innej firmy zostałem złowiony na stanowisko szefa wydziału rozwoju wyrobów i błyskawicznie zauważyłem, że ewidentnie nabija się klientów w butelkę. Sprzedawcy, chcąc przyciągnąć klienta obiecywali mu gruszki na wierzbie. Wykonanie prototypu, na które potrzeba było minimum 3 miesiące intensywnej pracy obiecano np za miesiąc, a bywało i mniej. W wyniku klient dostawał zupełnie nieprzetestowaną skandaliczną niedoróbkę,. Równocześnie my nie mogliśmy stworzyć sobie żadnego przygotowania do ewentualnej produkcji. Powiedziałem stop jednemu sprzedawcy, potem drugiemu i trzeciemu. Przedstawiłem dyrekcji firmy całą sprawę i jasne propozycje rozwiązań. Cóż, dyrekcja była równie niemądra, jak sprzedawcy. Firma tak naprawdę zarabiała pieniądze na handlu surowcami, a działalność produkcyjna była postrzegana jako dodatek. Po ponad roku rozstaliśmy się. Firma po kilku latach została kupiona przez konkurencję i znikła w jej czeluściach.

Nieposłuszni asertywni mają rację! Są ogromną szansą dla prowadzących firmę, czasem największą i może ostatnią deską ratunku. Nieposłuszni są szczerze zainteresowani tym, co robią. Ich frustracja nie jest definitywna. Oni jeszcze w coś wierzą. Jeszcze.

W świecie, w którym bywa, że stan wypalenia dotyczy 25% kadry zarządzającej, a ponad 15% uznano za doprowadzonych przez pracę do depresji, brak posłuszeństwa staje się ostatnią bronią przed nadmiernym stresem, głupotą i rozpanoszeniem nie-kompetencji na szczeblach najwyższych.

Nieposłuszeństwo – to bicie na alarm

W ostatnim okresie kilkaset tysięcy młodych, zdolnych, inteligentnych i wykształconych Polaków ominęło okazję bycia nieposłusznymi w kraju. Niektórzy z nich nawet nie próbowali. Pewne sygnały były dla nich dostatecznie czytelne. Duża część tych wyjezdnych postanowiła spróbować bycia posłusznymi (lub nie) tam, gdzie uznali, że to jest jeszcze możliwe. Ich motyw jest jasny: oni nie zamierzają pracować dla dzisiejszego polskiego szefa. Dzięki nim nasz rynek pracy wreszcie zaczął normalnieć, upodabniać do innych rynków w Unii. Wreszcie pracodawca zaczął panicznie myśleć nie tylko o tym, jak znaleźć wartościowego kandydata, ale też jak go utrzymać, jak w niego inwestować.

Chcę mieć nadzieje, że powrócą. Ale już teraz wiem, że tylko od nielicznych obecnie działających szefów uzyskają w przyszłości to, czego będą oczekiwali. A oczekiwać będą szerokich kompetencji i u akcjonariusza i u przełożonych, a także spójnej i konsekwentnej polityki firmy opartej na wykorzystaniu zdolności i kompetencji każdego. Władza będzie tylko narzędziem skutecznego działania, a nie sposobem bycia. Będzie to firma ludzi ze wszech miar mądrych i

rozsądnych – takich, których określamy mianem „w porządku”. Bo – po prostu – dla takich zawsze chce się pracować. Nasi nieposłuszni okażą nieposłuszeństwo zawsze wtedy, kiedy uznają, że dzieje się niedobrze. Będą wtedy wymagającym partnerem i wyzwaniem. No właśnie, oni potrafią być jedynie partnerem, nigdy mięsem armatnim.

Brak posłuszeństwa jest biciem na alarm. Nigdy nie wolno udawać, że go nie słyszymy!

 

Marek Sabela, inżynier metalurg, pracował w latach 80-tych w koncernie stalowym USINOR (obecnie ARCELOR MITTAL) w okresie jego restrukturyzacji, a w latach 90-tych stworzył dyrekcję zasobów ludzkich i komunikacji THOMSON POLKOLOR oraz był dyrektorem rozwoju kadry korporacji THOMSON.
Od lat, jako konsultant i Managing Partner MARK & LUCAS SARL jest doradcą i coachem wspomagającym szefów firm i zespoły dyrekcji w procesach doskonalenia organizacji oraz zarządzania zespołami ludzkimi, kompetencjami i talentami.
Marek wyznaje dewize: „Poprzez realizację siebie do doskonałości firmy”.
email: markluca@club-internet.fr
W publikacji: 
Biuletyn Nr 2, maj 2007

Business Dialog Bulletin - widok książki

Premium Drupal Themes by Adaptivethemes