Przejdź do treści
Zapraszamy

Czytelników, rozmówców na forum, Autorów, Blogerów, Redaktorów,...

Przeczytaj o możliwościach korzystania z witryny i współpracy

Salon Business Dialog Klub Inspirations Klub Dialog CIO Business Meeting Point Kwintesencja Projekty Business Dialog

Tnij straty, nie tnij kosztów!

kwiecień 22, 2007 dodany przez admin

KwintesencjaProces wytwarzania wyrobów i usług musi być należycie opłacony i doskonale zorganizowany, aby przebiegał płynnie. Płynność procesu jest najważniejsza i ona decyduje o zyskowności przedsiębiorstwa.

Andrzej Góralczyk

Najczęściej podstawą dążenia do redukcji kosztów jest rachunek wyników w wersji księgowej. Pokazuje on, że na wynik ekonomiczny z działalności w danym okresie składają się przychody należne za ten okres, obciążone sumą arytmetyczną wydatków poniesionych w celu uzyskania owych przychodów. Zasoby postrzega się tu jako nośniki kosztów. Spoglądanie na przedsiębiorstwo przez pryzmat kalkulacji skłania do oszczędzania wydatków i pochopnego pozbywania się zasobów, bo wszystkie one w świetle kalkulacji są tylko obciążeniem.

Jednakże prosta arytmetyka dodawania pozycji kosztów jest fałszywa, ponieważ ignoruje dynamikę gospodarowania. Nader często zdarza się więc, że zmniejszenie wydatków na określony cel nie zwiększa o tyle samo wyniku finansowego, lecz powoduje zmianę prawie wszystkich innych wielkości. Do typowych przykładów należą cięcia wydatków na marketing, szkolenia czy remonty, a do bardziej drastycznych – redukcja zatrudnienia. W rezultacie spada sprzedaż, produkcja, jakość, narastają wąskie gardła i rosną koszty zapasów, poprawek, usług obcych...

Wyjaśnienie tego efektu jest proste. Jeśli w jakimś miejscu procesu głównego występuje niedobór zasobów, miejsce to staje się wąskim gardłem, powoduje spiętrzenie czekających na „obróbkę” spraw, materiałów, dokumentów itd. Na przykład gdy tniemy wydatki na marketing możemy cieszyć się, że sprzedaż w sezonie nie spadła, ale spytajmy o ile później ta sprzedaż nastąpiła? Opóźnienie oznacza, że nasze pieniądze dłużej były zamrożone w czekającym gotowym produkcie, a to już jest strata, ponieważ kapitał obrotowy kosztuje! Przeważnie w grę wchodzą niewielkie oszczędności, np. ok. 1% całkowitych kosztów rocznych, więc strata z tytułu nawet niewielkiego opóźnienia, np. 2 tygodni, może okazać się od nich większa.

Płynność procesu jest najważniejsza! Bardzo wyraźnie widać to w procesie wytwarzania. Powiedzmy, że w 30-osobowym zakładzie produkcją wyrobu A zajmuje się 8 osób. Przeważnie bardo pilnujemy, aby te osoby stale były zajęte, ponieważ wydaje się oczywiste, że od tego zależy wydajność ich pracy. No to porównajmy. Powiedzmy, że koszt pracy tych 8 osób to 2% całkowitej wartości produktu. Każda godzina „przestoju” tych osób kosztuje 2% wartości godzinnej produkcji. Natomiast jeśli to materiał czeka przez godzinę, tracimy 100% wartości godzinnej produkcji!

Płynny proces to taki, w którym materiał nie czeka. Płynność procesu jest bezwzględnym priorytetem ponieważ materiał, a ściślej – produkt – jest nośnikiem kosztów całkowitych, a nie tylko kosztów pracy włożonej w jego wytworzenie.

Skoro jesteśmy przy produkcji, spytajmy dokładniej o przyczyny strat w tym procesie. Wiedząc więcej o przyczynach łatwiej nam będzie zaplanować walkę z nimi. Najbardziej rujnujące są – jak już powiedziano – straty z powodu oczekiwania materiału, a zatem z nadmiernych zapasów i z nadprodukcji. Im większe zapasy w procesie tym dłuższy średni czas ich oczekiwania na przerób. Podobnie z wyrobami gotowymi – im większy jest ich zapas, tym dłuższy średni czas ich oczekiwania na przekazanie odbiorcy. Eliminacja przyczyn tych zapasów jest absolutnym priorytetem, co oznacza, że priorytetem jest organizacja procesów wytwarzania i sprzedaży. Wszystko, co w tych dwóch procesach nie dodaje wartości do produktu, jest stratą. Na przykład transport.

Straty czasu pracy zajmują drugie miejsce na skali priorytetów. Najlepiej widać bałagan w organizacji produkcji powodujący, że ludzie czekają na pracę, ale często większe znaczenie ma prawidłowa organizacja stanowisk, aby ludzie nie musieli wykonywać zbędnych ruchów, odchodzić w poszukiwaniu potrzebnych przedmiotów itp. Kolejny priorytet to jakość. Wady produktów to utracona produkcja, koszty reklamacji, ale także straty czasu pracy na poprawki.

Współczesne przedsiębiorstwa muszą być coraz bardziej elastyczne, co może oznaczać, że ludzie muszą robić coś, czego nie robili nigdy wcześniej. Dlatego coraz większego znaczenia nabiera kolejne źródło strat – nieporozumienia i błędy w instruowaniu.

Zamiast ulegać niebezpiecznej pokusie cięcia kosztów wg pozycji w kalkulacji, spójrzmy na nasz proces główny – produkcję czy obsługę klienta, poszukajmy w nim strat i zajmijmy się eliminowaniem ich przyczyn.

Business Dialog Bulletin - widok książki

Premium Drupal Themes by Adaptivethemes