Przejdź do treści
Zapraszamy

Czytelników, rozmówców na forum, Autorów, Blogerów, Redaktorów,...

Przeczytaj o możliwościach korzystania z witryny i współpracy

Salon Business Dialog Klub Inspirations Klub Dialog CIO Business Meeting Point Kwintesencja Projekty Business Dialog

Kontrakt i co dalej?

kwiecień 22, 2007 dodany przez admin

Pani Bogusława Cimoszko-Skowronski zajmuje się inwestycjami, zwłaszcza kojarzeniem inwestorów z krajów wysoko rozwiniętych z polskimi przedsiębiorcami potrzebującymi kapitału. W rozmowie z Andrzejem Góralczykiem mówi o współpracy inwestora z przedsiębiorcą.

Bogusława Cimoszko-Skowronski Bogusława Cimoszko-Skowronski - Zanim przejdziemy do głównego tematu chcę powiedzieć, że moim zdaniem inicjatywa klubu „Inspirations” jest bardzo potrzebna, m. in. do przełamywania barier piętrzących się przed ludźmi już doświadczonymi w biznesie, którzy rozważają założenie własnej firmy. W Polsce są bariery specyficzne, a jedną z nich jest lęk potencjalnego przedsiębiorcy przed utratą statusu. Bo w Polsce prywatny przedsiębiorca ma niższy status, niż pracownik korporacji. Odwrotnie, niż np. w USA, gdzie taki śmiałek jest traktowany jak bohater.

Andrzej Góralczyk - W jaki sposób potencjalny inwestor uwzględnia odwagę przedsiębiorcy, gdy ocenia czy warto inwestować w jego biznes?

B. C. S. - W ogóle bardzo ważne jest, co to za człowiek. Równowaga pomiędzy motywacją, czy „wewnętrznym napędem” i odwagą a rozsądkiem, konieczna u przedsiębiorcy rozwijającego biznes przejawia się w całkiem praktycznych kryteriach – powinien być to człowiek decyzyjny i jednocześnie rozumiejący ryzyko.

A. G. - Rozumiem, że inwestor dąży do tego, aby nie angażować się w proces decyzyjny. Czy to jest reguła?

B. C. S. - W konkretnym przypadku to zależy od oceny ryzyka. Rzeczywiście dobrze jest, jeśli przedsiębiorca ma dużo swobody podejmowania decyzji i nikt mu nie przeszkadza, dopóki idziemy w dobrym kierunku. Natomiast ważne jest, aby inwestor miał zagwarantowaną możliwość interwencji, gdy idzie źle. Dlatego biorąc ocenę ryzyka za podstawę trzeba precyzyjnie ustalić w kontrakcie podział odpowiedzialności i uprawnień decyzyjnych na wszystkich poziomach, tzn na szczeblu operacyjnym, szczeblu rady nadzorczej i szczeblu właścicielskim. Swoboda jest niezbędna aby była motywacja, a możliwość interwencji jest niezbędna aby redukować ryzyko.

A. G. - A jak to jest w praktyce, gdy na przykład drobny przedsiębiorca spotyka się z wielkim inwestorem? Zapewne w takich wypadkach inwestor ma tendencję do objęcia tego małego biznesu władzą wszechogarniającą...

B. C. S. - Rzeczywiście występuje czasem taka tendencja. Silny inwestor przeważnie ma lepszego prawnika, który na wszystkie strony stara się zabezpieczyć interes pracodawcy i z dobrej woli niekiedy przesadza. Gdy kojarzę partnerów o wyraźnie nierównej sile, dążę do tego, aby w negocjacjach było więcej partnerstwa, niż targowania się. Z praktyki wiem, że wspólny biznes nie rozwija się dobrze, jeśli na etapie zawierania kontraktu któraś strona „przechytrzy” drugą. Poza tym nie zawsze musi tak być, że projekt kontraktu pisze strona silniejsza. Najlepiej, jeśli po prostu pisze go osoba bardziej efektywna w tym dziele.

A. G. - W świetle Pani doświadczenia – od których elementów kontraktu najbardziej zależy harmonia przyszłej współpracy inwestora z przedsiębiorcą?

B. C. S. - Cały kontrakt musi być dobrze przemyślany i napisany! Struktura własności i struktura prawna, cena udziałów inwestora i jej uzasadnienie, wspomniany już skład organów władzy i ich uprawnienia decyzyjne, struktura finansowania i wreszcie projekt przyszłości - w jaki sposób zostaną zagwarantowane proporcje wkładu parterów i ich uprawnienia, gdy firma w toku rozwoju będzie kupowała inne firmy? I ostatni etap współpracy, czyli jej zakończenie, sposób wyjścia inwestora z inwestycji. W tych 6 kwestiach zawierają się najważniejsze zasady harmonijnej współpracy inwestora z przedsiębiorcą.

A. G. - W jaki sposób w praktyce ujmuje Pani kryterium powodzenia tej współpracy? Co to na przykład znaczy „idziemy w dobrym kierunku”? Chodzi o stopę zwrotu z inwestycji?

B. C. S. - Widzi pan, cały pomysł na współpracę inwestora z przedsiębiorcą ma swój początek w odpowiedzi na pytanie PO CO? Jaką wartość dodaną chcemy dostarczać, na jaki rynek? Współpraca ma sens, gdy przyczynia się do realizacji celu strategicznego – zajęcia przez przedsiębiorstwo określonej (dominującej) pozycji w określonej niszy rynkowej poprzez dostarczanie na ten rynek stabilnej wartości dodanej. Osiąganie tej pozycji i jej skuteczna obrona w toku walki konkurencyjnej – to jest ów „właściwy kierunek”. Stopa zwrotu też jest ważna, ale przecież w biznesie różnie bywa i nie zawsze ta stopa może być wysoka.

A. G. - Skąd wiemy, czy idziemy w dobrym kierunku?

B. C. S. - Z rutynowych działań, takich jak raportowanie czy monitorowanie. Z tym, że w poszczególnych przypadkach częstotliwość raportów jest różna, zależna m. in. od poziomu ryzyka i jakości kadry zarządzającej. Ja na przykład zwracam szczególną uwagę na to, czy zarząd w każdej chwili ma świadomość stanu przedsiębiorstwa. Zdarzają się też takie okresy w historii firmy, gdy potrzebny jest bardziej szczegółowy obraz biznesu i wówczas rozmawia się nie tylko z zarządem, ale także z pracownikami...

A. G. - Jak wówczas reaguje zarząd, który przecież może czuć się pomijany albo nadmiernie kontrolowany?

B. C. S. - Przecież tu chodzi o biznes, a nie o stawianie kogoś pod ścianą. To jest bardzo ważne, aby obie strony traktowały monitorowanie jako pomoc w poważnym biznesie, a nie utrudnianie go.

Bogusława Cimoszko Skowroński

Urodzona w Polsce (1956), wyemigrowała do USA w 1977, gdzie zdobyła dyplom inżyniera na uczelni Massachusetts Institute of Technology i dyplom MBA na Harvardzie.

Pracowała w Exxon w USA i w Holandii, była współzałożycielką firmy telekomunikacyjnej w Bostonie, w stanie Massachusetts, a po sprzedaży tejże firmy wyjechała do Londynu, aby przyjąć posadę senior bankiera na Polskę w nowo wtedy utworzonym Banku Odbudowy i Rozwoju inwestującym w Europie Środkowej i Wschodniej. W 1995 roku przeniosła się do Zurichu do Szwajcarii, do departamentu bankowości inwestycyjnej w UBS AG i doprowadziła do pozyskania przez UBS pierwszych mandatów na transakcje na rynku kapitałowym w Warszawie. W 2003 założyła Corporate Management Services, firmę oferującą usługi doradcze w dziedzinie rynku kapitałowego, finansów i strategicznego zarządzania.

 

Business Dialog Bulletin - widok książki

Premium Drupal Themes by Adaptivethemes