Skip to main content
Zapraszamy

Czytelników, rozmówców na forum, Autorów, Blogerów, Redaktorów,...

Przeczytaj o możliwościach korzystania z witryny i współpracy

Salon Business Dialog Klub Inspirations Klub Dialog CIO Business Meeting Point Kwintesencja Projekty Business Dialog

W blogu Spostrzeżenia

Blog Iwony D. Bartczak

Wraca temat inflacji. Więc i ja do niego wrócę, bo niektórzy uważają, że to dobrze, że inflacja wraca.
Spójrzmy na inflację oczami obywatela Jana Statystycznego, który ma 100 zł. I może za nie kupić 100 bułeczek kosztujących 1 zł. Gdy ustawodawca wprowadzi jakiś nowy podatek w wysokości 5%, obywatel Statystyczny będzie miał 95 zł i będzie mógł za nie kupić 95 bułeczek. A gdy pojawi się inflacja 5%, bułeczki zdrożeją i będą kosztowały 1 zł i 5 gr. Obywatel Statystyczny będzie mógł kupić 95 bułeczek – tak samo jak po wprowadzeniu podatku 5%. A przecież konstytucja, której łamać nie wolno, przewiduje wyraźnie, że podatek może być wprowadzony tylko i wyłącznie w drodze ustawy! Ale zostawmy konstytucję – jest ona traktowana wybiórczo. Wbijmy sobie jednak do głowy, że stopa inflacji to stopa swoistego podatku, który Jan Statystyczny ma do zapłacenia.
Inflacja jest czynnikiem redystrybucji zasobów na rzecz producenta pieniądza – czyli rządu. Przychód realny, osiągnięty w drodze inflacjogennej emisji „pustego” pieniądza jest równy sile nabywczej tej dodatkowej emisji. Stanowi więc iloczyn realnej wielkości pieniądza w obiegu (zależnej od stosunku ilości pieniądza do poziomu cen) i stopy wzrostu podaży pieniądza. W praktyce, inflacja jest tym samym, czym odebranie ludziom części zarobków.
Teraz ci ludzie mają zacząć „oszczędzać” „dzięki” Pracowniczym Planom Kapitałowy. „Rynki finansowe” przyjęły tę decyzję rządu z równym entuzjazmem jak powrót inflacji. Więc wyobraźmy sobie, że Jan Statystyczny „zaoszczędzi” przez rok 1.000 zł. W świecie bez inflacji, jeżeli stopa podatku dochodowego wynosi 20% zysk z zainwestowania tego 1.000 zł wynoszący 5% zapewnia mu po następnym roku 4% po opodatkowaniu. Inflacja zmienia te proporcje. Jeśli stopa inflacji wynosi 5% to Statystyczny zaoszczędzi na koniec pierwszego roku oszczędzania tylko 950 zł a nie 1.000 zł. Jeśli je zainwestuje, a stopa procentowa rośnie punkt za punkt w stosunku do wzrostu inflacji, to przy inflacji 5% jego nominalny zysk z tej inwestycji po kolejnym roku wzrośnie do 10%, po opodatkowaniu wyniesie 8%, ale po uwzględnieniu inflacji – już tylko 2,6%. Podatkiem inflacyjnym, inaczej niż w przypadku podatku dochodowego, opodatkowane są bowiem nie tylko odsetki, ale także kapitał.
Na tym nie koniec – przy progresywnym podatku dochodowym po kilku latach inflacja spowoduje przesunięcie dochodów nominalnych Statystycznego do wyższego przedziału podatkowego. Zmniejszy się przez to jeszcze bardziej realna wartość posiadanych przez niego zasobów pieniężnych, gdyż waloryzacja progów podatkowych nie rekompensuje całej inflacji. Jeśli kolejny próg podatkowy wynosi 30% i objęte nim zostaną tylko nominalne dochody z odsetek Statystycznego, to jego zysk spadnie do 1,7%.
Pamiętajmy przy tym, że inflacja zależy nie tylko od tego, jak ceny rosną/spadają, ale i od tego co i jak mierzymy. Wskaźnik wzrostu/spadku cen towarów konsumpcyjnych (Consumer Price Index – CPI) jest średnią ważoną cen towarów i usług nabywanych przez statystyczne gospodarstwo domowe. Bierze się przy tym pod uwagę statystyczny koszyk zakupów i udział poszczególnych produktów i usług w łącznych wydatkach gospodarstwa. CPI jest więc nie tyle miarą inflacji, ile wskaźnikiem zmian kosztów utrzymania. Po drugie, takiego konkretnego gospodarstwa domowego, z takim rozkładem wydatków na poszczególne towary i usługi jak gospodarstwo statystyczne to oczywiście nie ma! Ceny niektórych towarów i usług rosną szybciej niż innych więc ludzie, jak to ludzie, kupują więcej tańszych zamienników (efekt substytucji). Pojawiają się też nowe dobra i usługi, które nabywają zanim w ogóle pojawią się one w koszyku statystycznym. Ale przecież w makroekonomii liczy się statystyka a nie jacyś tam ludzie. Niektóre towary, choć są, to ich w tym „koszyku” nie ma – jak, na przykład, paliwa. Są w nim za to towary – takie jak „komputer” – które regularnie tanieją, więc obniżają poziom inflacji.
A kto zarabia na inflacji? Na inflacji zarabia rząd – inflacja zwiększa wpływy z podatków pośrednich (VAT i akcyza) – zwiększa się bowiem podstawa opodatkowania tymi podatkami. Co prawda, kwoty te odpowiadają w przybliżeniu wielkości inflacji, ale rezultat netto jest taki, że rząd otrzymuje w ciągu roku dodatkowe fundusze bez konieczności wprowadzania nowych podatków.
Dlatego zwolennicy aktywnej polityki państwa podkreślają, że dużo gorsza od inflacji jest deflacja. Twierdzą, że jeśli pieniędzy na rynku jest zbyt mało, zbyt niski jest popyt i producenci mają kłopot ze sprzedażą. Rosnące zapasy towarów zmuszają ich do obniżania cen oraz do ograniczania skali bieżącej produkcji. Jeśli jednak sprzedają towary po obniżonych cenach, ponoszą stratę, którą usiłują sobie zrekompensować redukując koszty. Można to zrobić między innymi poprzez obniżenie płac pracowników, albo zmniejszenie zatrudnienia. Tak czy owak, oznacza to ograniczenie popytu ze strony pracowników, którym obniżono wynagrodzenia, lub których zwolniono z pracy i dalszą presję na spadek cen i produkcji. Ale czy widział ktoś obniżanie zarobków pracowników w współczesnym świecie? Co najwyżej może się udać pracodawcom ich nie podwyższyć. Wtedy – jak jest inflacja – pracownicy stracą. Jak jest deflacja – zyskują. To co jest gorsze z punktu widzenia owych pracowników? Inflacja, czy deflacja?
Jest ktoś, dla kogo deflacja jest szkodliwa. To rząd. I „rynki finansowe”. Deflacja jest zła dla rządu bo wpływy podatkowe są mniejsze niż zakładane. 23% VAT od „100” to zawsze więcej niż 23% od „99”. Deflacja powoduje wzrost realnego oprocentowania długu publicznego i uniemożliwia „pobudzanie” gospodarki od strony popytowej dzięki wydawaniu pożyczonych pieniędzy. W systemie pieniądza fiat przy inflacji banki centralne osiągają zyski ze zwykłej jego emisji. Przy deflacji ilość potrzebnego pieniądza nie rośnie. Gdyby banki centralne musiały mieć pełne pokrycie dla papieru zadrukowanego jakimiś tam obrazkami, na przykład w złocie albo choćby w pszenicy, nie byłoby problemu. Ale w systemie pieniądza fiat problem jest.
Przed deflacją drżą więc makroekonomiści ze szkoły popytowej zatrudniani przez rządy i ich banki centralne, współpracujący z instytucjami finansowymi, czy inwestujący w instrumenty finansowe. Skoro „popyt napędza podaż” to jak ludzie czują, że ich pieniądze tracą na wartości (inflacja) to szybciej je wydają. I odwrotnie – jak ludzie oczekują spadku cen, to się powstrzymują z zakupami, no i nie generują „ożywczego” popytu.
Kto się jednak powstrzyma z zakupem chleba, bo może za kilka miesięcy będzie tańszy? Możemy się powstrzymać z zakupem komputera. Ale jak się nam komputer popsuł, to się nie powstrzymamy. A skoro działa to może dobrze, że nie wydamy pieniędzy na nowy? Bo z ekonomicznego punktu widzenia od wydawania stajemy się biedniejsi a nie bogatsi. Może zwiększyć się nam poczucie szczęścia jak kupimy nowy komputer – ale nie bogactwo. Krzywymi użyteczności różnimy się jak odciskami palców, więc bynajmniej nie krytykuję tych, którzy wywalają dobry telewizor, bo chcą mieć większy. Ale oparcie gospodarki na niepotrzebnym popycie prowadzi do takich kuriozów jak produkcja coraz gorszego sprzętu AGD czy RTV i koncentrowanie R&D na planned obsolescence!
Owszem, to prawda, że deflacji towarzyszy recesja i bezrobocie. Ale co jest skutkiem, a co przyczyną? To przecież nie deflacja wywołuje recesję. Jest dokładnie na odwrót. Najczęściej winę za brak równowagi pomiędzy nadmierną podażą a ograniczonym popytem – czyli „typowym” dla „krwiopijczego kapitalizmu” kryzysem „nadprodukcji” – ponosi nadmierna konsumpcja finansowana kredytem i nadmierne inwestycje w zwiększanie podaży znanych towarów i usług, które opierają się na błędnym przeświadczeniu o dalszym wzroście boomu popytowego, który będzie nakręcała… inflacyjna podaż pieniądza.
Gdy pieniądz papierowy, jego podaż i cena stały się najważniejszą rzeczą, prowadzenie właściwej „polityki pieniężnej”, urosło do rangi wiedzy tajemnej, jaką kiedyś dysponowali szamani „wywołujący” życiodajny wylew Nilu albo przynajmniej jakiś deszcz, o który modlili się przy pomocy niezrozumiałych dla reszty plemienia zaklęć. I tak jest do dziś. „Ekonomia to nauka, która omawia rzeczy doskonale nam znane językiem, którego nie jesteśmy w stanie zrozumieć” – twierdzi Richard Armey. No właśnie! Co by to była za wiedza tajemna, jakby wszyscy rozumieli?

W blogu Spostrzeżenia 07/20/2019 - 22:37 Źródło

Gdyby zapytać pracowników, czy chcieliby otrzymywać premie motywacyjne i czy to dobry pomysł takie premie? Przeważnie odpowiedzią, że TAK. Jeżeli zapytać managerów, czy premie motywacyjne dla pracowników, to dobry pomysł? Bardzo wielu odpowie, że TAK. (A Pani/Pan, co powiecie?) Czy możemy zatem wyciągnąć z tych odpowiedzi wniosek że ustanawianie premii motywacyjnych za wyniki, za przestrzeganie ... czy za osiąganie ..., jest dobre dla organizacji?
Odpowiem, że reprezentuję grupę tych, którzy powiedzą, że  NIE! Nie jest dobre! Jest złe i bardzo złe! A ponieważ jest złe dla organizacji, to czy, w perspektywie, może być dobre dla jej pracowników? Wobec tego, czy w ogóle może być dobre? Jak Państwo sądzicie?
Jeżeli wierzyć Demingowi, za efektywność procesów, w 80% lub więcej, odpowiada sposób ich zorganizowania i zarządzania nimi. To jaki jest sens premiowania pracowników za efektywność w procesach? Czy dla tych „marnych” kilku, czy kilkunastu procent, nie wystarczy zarządzanie załogą? Dlaczego managerowie jednak stosują  premiowanie motywacyjne, zamiast po prostu dobrze płacić za powierzoną pracę?
Uważam, że tacy managerowie, sądzą po sobie, po swoich wcześniejszych doświadczeniach albo po zastanej w firmie kulturze organizacyjnej, że ludzie zachowują się głównie zgodnie z teorią X Douglasa McGregora. Przez to, managerowie, wpadają w gigantyczną pułapkę, stają się niewydolni w zakresie doskonalenia procesowego w firmach, w których współzarządzają lub zarządzają. Zamiast dobrze wykonywać swoją pracę i tak organizować i doskonalić procesy by stawały się efektywne - a z zarobionych w ten sposób pieniędzy, podnosić pensje, kupować maszyny czy robić marketing - „mogą nic nie robić”, a swoje obowiązki, w tym zakresie, przenosić na podwładnych,  „każąc” im ciężej pracować, w nie najlepiej zoptymalizowanych procesach.  Ludzie się nadwyrężają, za dodatkową zapłatę.  Wszyscy są zadowoleni. Tylko, pytam, po co komu taki manager??? Premiowanie nie usuwa problemów, za to dowodzi faktu ich istnienia i, prawdopodobnie, faktu „nic nierobienia z tym” – dowodzi procesowej niedoskonałości względem oczekiwań właścicieli. Jak można wysyłać tak czytelny sygnał własnej niemocy, tego nie rozumiem. Czy  motywowanie zewnętrzne (premiowanie) jest zawsze złe? Nie, nie zawsze jest złe. Natomiast wykorzystywanie takiego motywowania, na skutek własnej niekompetencji managera, w zakresie regulacji procesów, jest złe. Osobiście wolę szukać innych sposobów niż premie i akordy, jako stałe, lub względnie stałe elementy wynagradzania. To powinny być wyłącznie, przejściowe środki zaradcze, stosowane w razie konieczności biznesowej, na drodze do osiągania efektów bez ich używania. Albo sygnały wyjątkowego uznania za czyjąś pracę i zaangażowanie, wykraczające znacznie ponad oczekiwany w firmie standard.

W blogu Spostrzeżenia 07/19/2019 - 14:45 Źródło

Znakomity trener naszych siatkarzy Vital Heyden, gdy wybiera kolejna drużynę do trenowania, to jest wedle jego własnych słów, drużyna w kłopotach, drużyna z problemami. A dlaczego? Dlatego, że wtedy zawodnicy chcą go słuchać i są gotowi uwierzyć mu, dając kredyt zaufania. Bo władze sportowe są w stanie zgodzić się na niestandardowe warunki, jako że czują że nie mają innego wyjścia. A i kibice są gotowi nie narzekać i nie krytykować. Nie można odmówić podejściu i mądrości i wiedzy o naturze człowieka. Ale rzecz oczywiście nie dotyczy jedynie sportu. Który jest działaniem zbiorowym tak jak i biznes. Nie mówiąc o tym, że sport i biznes splotły się w naszych czasach, tak że nawet Aleksander Wielki ze swoim mieczem miałby problem aby je rozdzielić.
Chyba jest coś takiego jak emocjonalna gotowość na zmiany, które zależy od sytuacji tu i teraz. Zgodnie z którą jeśli obecnie jest nam nieźle, a nawet całkiem dobrze i czujemy to w kościach i pod palcami klawiatury. To mamy skłonność. Po pierwsze, do popadania w samozadowolenie, a po wtóre, aby dokonywać najprostszej z możliwych prognozy przyszłości. Czyli mówiąc po  mrożkowsku, „Jutro to jest dziś, tylko że jutro”. Wbrew pozorem to najczęściej stosowany, ba naturalny sposób widzenia przyszłości. Nie ulega najmniejszej wątpliwości, że motywacja przy takim odczuwaniu siada. Po co się wysilać i po co cokolwiek zmieniać, skoro każda zmiana kosztuje. I to kosztuje niemało czasu, wysiłku. Ba a i jest ryzykowna. A doświadczenie nam podpowiada, że zmiany nierzadko kończą się niepowodzeniem, ba porażką. Czy zatem na zasadzie so far so good, jest po co marnować rezerwy energii których nie mamy zbyt dużo i wydawać je na problematyczną zmianę. Zamiast trzymać ją na lepsze, pardon, gorsze czasy.
Na szczęście, oprócz emocji, które zapewniają adaptację do warunków obecnych jest i rozum, który jeśli używany właściwie pozwala sięgnąć nam poza najbliższą perspektywę i dostrzec ostry zakręt za długim odcinkiem prostej drogi. I cóż ten rozum nad podpowiada a propos zmiany? Że najbezpieczniej jest przeprowadzać ją właśnie w czasach gdy jest dobrze, po pierwsze nawet jeśli coś się nie uda to w takim czasie nie grozi to poważniejszymi konsekwencjami. Po wtóre, sensowna zmiana, zapobiega nieuchronnej entropii organizacyjnej wzmacniając żywotność organizacji. I last but not least, zmiana wykonana zawczasu pozwala zyskać przewagę nad tymi, którzy żeglowali pod pełnymi żaglami i nie zauważyli nadciągającej burzy. Lub nie dostrzegli głębszego prądu i nie zmienili azymutu marszruty. Umiejętność zidentyfikowania nadciągającego lub jeszcze nie dostrzeganego lub słabo wykorzystanego przez konkurencję wyzwania. Daje możliwość lepszego przygotowania się nań. A dobre przygotowanie jest podstawą przyszłego powodzenia. W końcu to niemiecki, a nie polski generał, konkretnie von Molte powiedział: „im więcej potu na ćwiczeniach, tym mniej krwi na polu bitwy”. Kogo słuchać intuicji czy rozumu? A dokładniej jak znaleźć między nimi harmonię? Tu gdzie stawką jest nie tylko lepsze lub gorsze prosperowanie, ale w dłuższej perspektywie przetrwanie.Zatem czekamy na kryzys?

W blogu Spostrzeżenia 07/17/2019 - 09:44 Źródło

Jak mówi prof. Witold Modzelewski, jeśli chcemy, aby przedsiębiorcy i menedżerowie szanowali stanowione przez władzę prawo podatkowe, to władza musi zaufać tym podatnikom, którzy nie chcą unikać opodatkowania, a przede wszystkim szanować ich poglądy prawne sformułowane w dobrej wierze. Taki temat poruszyliśmy podczas spotkania Klubu Dyrektorów Finansowych "Dialog" w Szczecinie. Spotkanie odbyło się w ramach programu Cyfrowy Fiskus http://www.cyfrowyfiskus.pl
Przy polskim skomplikowanym i niejednoznacznym prawie, częste mogą być sytuacje, że przedsiębiorca inaczej interpretuje przepis niż urzędnik. Co wtedy?

Zdarza się – jak przy podatku u źródła WHT – że przepisy nakładają na polskie spółki, na zarządy obowiązek bardzo daleko posuniętej oceny swoich kontrahentów, naocznego badania ich siedziby czy innych miejsc prowadzenia działalności, stanu zatrudnienia, a nawet poziomu wynagrodzeń pracowników. Przepisy mówią bowiem o dochowywaniu należytej staranności przy weryfikacji warunków do stosowania zwolnienia, obniżonej stawki lub niepobrania WHT. Weryfikacja warunków nie powinna w praktyce ograniczać się jedynie do przepisów, które wprost odnoszą się do podatku u źródła, tj. przedmiotu opodatkowania, statusu odbiorcy płatności, stawek WHT, ale dotyczyć powinny także okoliczności faktycznych. Jednym z elementów, który należy zbadać jest to czy odbiorca płatności prowadzi rzeczywistą działalność gospodarczą oraz czy posiada dostateczną substancję gospodarczą. Kontrahenci raczej nie są przyjaźnie nastawieni do takiej inwigilacji, zwłaszcza gdy wywiązują się z zobowiązań i w swoich krajach są traktowani jako uczciwi przedsiębiorcy czy menedżerowie. Oczywiście, takie śledztwa w sprawie kontrahentów kosztują niebagatelne kwoty.
W praktyce zbadanie, czy odbiorca posiada dostateczną substancję gospodarczą może nastręczać wiele trudności. Należy zwrócić uwagę, że o ile aspekty, które należy wziąć pod uwagę są jednolicie określone dla wszystkich odbiorców, to jednak ich ocena powinna być różna w zależności od profilu działalności danej spółki. Inną ocenę należy przyjąć odnośnie podmiotów holdingowych, inwestycyjnych, operacyjnych czy centrów usług wspólnych. W związku z tym, że polskie przepisy nie wskazują kryteriów jakościowych czy ilościowych przy ocenie substancji odbiorcy, ocena tego, czy substancja biznesowa jest odpowiednia może być niejednoznaczna oraz być przedmiotem licznych sporów z organami podatkowymi. Niemniej, płatnik, aby móc argumentować, że dochował należytej staranności przy weryfikacji substancji biznesowej powinien dysponować dowodami, na podstawie których dokonał stosownej analizy i oceny.
W Szczecinie zadaliśmy sobie pytanie, jakie ryzyko raczej warto podjąć: czy biznesowe ryzykują np. utratę kontrahentów czy zmniejszenie konkurencyjności naszego biznesu czy raczej ryzyko prawne, pozostając przy swojej interpretacji przepisów, niekoniecznie tożsamej z interpretacją urzędników?
Jednoznacznej odpowiedzi nie udzieliśmy sobie, będziemy jej szukać również podczas najbliższego spotkania w programie Cyfrowy Fiskus 18.07 w Katowicach https://evenea.pl/event/cf-katowice-18072019/

Zapraszam też do zapoznania się z relacjami ze spotkań, filmowymi wypowiedziami ekspertów i z innymi artykułami na ten temat w serwisie http://www.cyfrowyfiskus.pl

W blogu Spostrzeżenia 07/16/2019 - 11:13 Źródło

W trakcie realizacji Digital Finance Excellence, programu wsparcia firm i dyrektorów w usprawnianiu procesów i ich automatyzacji, doznajemy szczególnego rodzaju schizofrenii. Z jednej strony, dowiadujemy się, jakie trudności występują w firmach, co je mocno boli, z czym nie dają sobie rady. Że są problemy z dostępnością pracowników i z ich motywacją, że brakuje wszystkim czasu na analizowanie danych o sytuacji biznesowej, klientach, konkurencji, regulacjach, aby podejmować trafniejsze decyzje, że bieżące sprawy dominują nad strategicznymi, że spadają marże, że rosną ryzyka prawne w relacjach z fiskusem, itd. itp.
Ale z drugiej strony, mimo chęci aby zlikwidować przyczyny tych problemów, a nawet mimo posiadania świadomości jak to zrobić i możliwości dość łatwego i taniego zdobycia konkretnej wiedzy, wcale te projekty poprawy organizacji czy choć niektórych procesów nie są powszechnie i z entuzjazmem podejmowane i wdrażane. Przyczyny takiego stanu rzeczy są powiedziałabym „ludzkie”, żaden tam brak budżetów czy możliwości techniczno-organizacyjnych. Nie mają też nic wspólnego z podobno powszechną niechęcią ludzi zmian, to też taki mit, z którym należałoby się wreszcie rozprawić.
To są pewne podskórne – raczej głośno niewyrażane, a nawet niespecjalnie rozważane w duchu - przekonania, postawy, uczucia przedsiębiorców, menedżerów, specjalistów, dotyczące sensu ich pracy, biznesu, co warto, czego nie warto, w jakich okolicznościach, dla jakiego powodu. Ile człowieczeństwa jest/powinno być w rolach zawodowych, które pełnimy (bez stosowania wygodnego wytrycha że chodzi o proporcje życie zawodowe/prywatne, bo nie o to chodzi)? Niedopowiedziane, na skraju świadomości, nie podlegające zmianie w wyniku racjonalnego argumentowania.
Jakie?
Mimo werbalnych zapewnień, bycie coraz bogatszym, doskonalszym, efektywniejszym to nie jest obowiązkowa „religia” w polskim biznesie. Przedsiębiorców oskarża się o nadzwyczajną chciwość, ale zazwyczaj to nieprawda, a nawet jak prawda, to nie przeradza się w działanie, jeśli miałoby się wiązać z ryzykiem, zaburzeniem relacji, nadzwyczajnym wysiłkiem. Przedsiębiorcy ustawiają sobie jakoś indywidualnie, bez szczególnej kalkulacji, a także bez uzasadnienia poziom zysków, z których są zadowoleni i poprzestają na tym, nawet jeśli mogliby mieć biznes dwa razy większy i zyski też.
To że mogliby mieć dwa razy więcej nie jest argumentem wtedy, gdy wiąże się z istotnymi stratami społecznymi lub osobistymi. Wejście na nowe rynki, inwestycja w innowacje czy radykalne projekty modernizacyjne wiążą się z takimi stratami, bo owocują niepokojem, kłopotami, zerwaniem niektórych więzi, zmianą relacji z otoczeniem, nawiązaniem nowych relacji, które nie są postrzegane jako komfortowe.
Polscy przedsiębiorcy w zdecydowanej większości nie mają apetytu na ekspansję. Raczej chcą zbudować firmy takiego wymiaru, w którym osobiście nad nimi panują. Traktując je jako „przedłużenie” siebie, takie rozszerzone miejsce pracy, bez szefa i jego wymagań, za to z komfortem bycia u siebie.
Jest oczywiście grupa niezwykle ekspansywnych właścicieli. Ale warto zauważyć, że w ich przypadku gra już nie idzie o większy zarobek, lecz o zaspokojenie potrzeb wyścigu, rywalizacji, wygranej, zwiększania własnej wartości, wpływu i władzy, bycia najlepszym. To nie są już cele biznesowe, lecz psychologiczne i społeczne.
Jest też spora grupa quasi-przedsiębiorców, którzy generują wokół siebie mnóstwo aktywności w modelu „jest okazja, można tanio kupić, drogo sprzedać” albo „ja znam tego, którego ty potrzebujesz, zróbmy coś we trzech”. Mają taki kramik różnych okazji, ludzi, projekcików, pomysłów, sprawiają wrażenie, że robią „Bóg wie jakie” interesy. A w istocie żyją z pieniędzy, które przez nich przepływają, nic nie tworząc, w tym również własnych zasobów biznesowych. Jest to rodzaj ADHD, które także zaspokaja potrzeby psychiczne i społeczne, ale nie finansowe czy biznesowe. Ma jednak tę wadę, że osłabia motywację i wolę twórców firm czy produktów do systematycznej pracy i skupienia się na jednym zadaniu, np. właśnie na tej firmie. Bo jak można żyć z kojarzenia jednych z drugimi lub z okazji, to po co trudzić się nad budowaniem czego trwałego i wartościowego? Czy to nie frajerstwo?
Myślę, że nachalność i hałaśliwość tej grupy ludzi w środowisku biznesowym, jest ważną przyczyną powstania w Polsce kultury niskiej ceny i niskiej wartości dodanej produktów i usług oraz niewygórowanych ambicji budowania wielkich firm i marek.
Zarządzający nie będą sobie stawiać celów ambitniejszych niż właściciele.
Postawa właściciela jest kluczowa dla postawy zarządu i szeregowych menedżerów. Ustawiają sobie takie wskaźniki efektywności, jakie intuicyjnie uważają za bezpieczne, osiągalne, nie stawiające właściciela w niekomfortowej sytuacji przymusu podjęcia jakichś działań, żeby ów ambitny zarząd mógł zrealizować ambitne cele ustawione przez siebie. Zarządy, które w dobrze pojętym długofalowym interesie firmy (firmy, a nie właściciela!) podejmują projekty modernizacyjne bywają nienawidzeni przez załogę, wyklęci przez pracodawcę, przypłacają swoje zaangażowanie utrata zdrowia i bliskich.
Menedżerowie są doskonale świadomi co można poprawić w działaniu firmy, nawet jeśli nie wiedzą jak to konkretnie krok po kroku zrobić, ale jakby chcieli to sięgnęliby po ekspertów z rynku.
Nie chcą.
Nie widzą sensu w dokręcaniu śruby swoim ludziom, wolą przymykać oko na różne ich wady czy kombinacje, dopóki nie staje się to jakoś rażące, czyli wymagające ich interwencji.
Nie widzą sensu w zwiększaniu transparentności procesów, którymi zarządzają, bo mogłoby się okazać, że są w czymś niekompetentni albo zmiana tej sytuacji wymagałaby ciężkiej pracy lub narażenia się na głęboką niechęć załogi. Przedstawiają właścicielom odpowiednie excele, jeśli wszystko kręci się na zadowalającym właściciela poziomie, to nie będzie wymagał więcej. Wszystkie inne mierniki w firmie też są dostosowane do tego, aby było wygodnie. Co nie znaczy, że są właściwe z punktu widzenia dobra firmy. Ale liczą się przede wszystkim ludzie.
A że mogłoby kręcić się dwa razy lepiej, to nie boli, bo osiągany poziom jest wystarczający.
Jest jeszcze jeden aspekt: wprowadzanie zmian, wprowadzanie nowego modelu działania organizacji, a czasem w ogóle nowego modelu biznesu jest intelektualnie trudne – do pojęcia, do wytłumaczenia sobie i innym, do zarządzania. Czy na pewno przedsiębiorcy i menedżerowie w Polsce mają taki wielki apetyt na uczenie się i na rozwój intelektualny, czy na pewno ćwiczą umysł, zwłaszcza w dobie narzędzi IT i gotowców z firm doradczych? Mówić o uczeniu się czy nawet zdobywać jakieś tam certyfikaty, to zupełnie co innego niż robić to, trudzić mózg dzień po dniu.
Chętnie mówimy, również my, w naszym programie Digital Finance Excellence, że dajmy robotom czy systemom IT robić łatwą pracę, a my ludzie skupimy się na wymarzonej twórczej, ambitnej, trudnej pracy umysłowej. A jestem coraz mniej pewna, czy naprawdę tak marzymy o tej ambitnej pracy umysłowej. To jest naprawdę trudne, wyczerpujące energetycznie, wymagające przyswajania ciągle nowej wiedzy, konfrontowania jej ze starą, żegnanie się z niektórymi poglądami i wyobrażeniami, przyjmowanie do wiadomości, że sprawy mają się inaczej niż wcześniej myśleliśmy. Człowiek – nieustannie targany wątpliwościami, nadziejami, olśnieniami - jest wtedy ciągle w drodze, i ciągle niepewny czy w dobrym kierunku zmierza, czy w ogóle gdzieś dojdzie. Przecież w biznesie tak nie da się funkcjonować.
Ani przedsiębiorcy, ani menedżerowie nie są intelektualistami czy innowatorami. Myślę, że warto to sobie uświadomić. Nie są predestynowani do zarządzania zmianą i do tworzenia nowej rzeczywistości. Doskonale umieją działać w ograniczonej, ustrukturyzowanej, uregulowanej, przewidywalnej przestrzeni, z małą liczbą zmiennych i możliwych scenariuszy, z procedurami i regulaminami na większość sytuacji, z wielkim prawdopodobieństwem nagrody.
Duża i ważna zmiana w firmie wymaga całkiem innych ludzi do jej przeprowadzenia. Co więcej takich, którzy w codziennej działalności firmy są niepotrzebni, wręcz byliby szkodliwi!! Rewolucje w społeczeństwa też robią jedni, a potem państwami z nowym ustrojem zarządzają całkiem inni ludzie. Znamy to z historii, również polskiej.
Dlatego tak słabo z tymi zmianami w biznesie. Bo nawet jak znajdą się ci do wprowadzenia zmian i do nowości, to nie mogą się porozumieć z tymi od codziennej działalności firmy, którzy swoją robotę wykonują dobrze – jeśli mierzyć to zgodnością z przyjętym wzorem. Jak osiągnąć gotowość profesjonalnych menedżerów i specjalistów na przyjęcie nowego wzoru bez wtłoczenia im do głowy całkiem innego mózgu?
Dlaczego tych wszystkich dylematów nie mają wielkie korporacje, które stawiają na efektywność i konsekwentnie się doskonalą?
Bo żyją w dużo bardziej konkurencyjnym otoczeniu niż rodzime firmy w Polsce, na dalekich peryferiach gospodarczego świata. One muszą udoskonalać się dzień po dniu, zauważmy…. bez względu na komfort ludzi. Oczywiście, PR jest inny, ale naprawdę w korpo człowiek jest tylko zasobem.
Bo mają bezwzględnych właścicieli – inwestorów, akcjonariuszy. Dla nich żaden wynik nie jest wystarczająco dobry. Musi być coraz lepszy i lepszy. Albo wychodzą. W tym biznesie nie ma relacji. Prywatne firmy w Polsce są oparte na relacjach a nie na wyniku.
Bo mają dłuższą historię, więc przeżyły już prawdziwy kryzys, czego jeszcze nie doświadczyła polska gospodarka w ciągu ostatnich 30lat kapitalizmu. One mają już wbudowane w swoje DNA tę elastyczność, która je ratuje w takich złych czasach. Czyli mają zarządzanie procesowe, najlepsze narzędzie do szybkiego i właściwego reagowania na sytuację rynkowa czy inną z otoczenia biznesu.
Ale zarządzanie procesowe to transparentność, efektywność, wydajność, życie na widoku, brak możliwości kombinowania i odkładania zadań. No i trzeba wdrożyć!
Wszystko, czemu nie sprzyja polska kultura biznesu.
W Digital Finance Excellence promujemy zarządzanie procesowe z ludzką twarzą. Pokazujemy jak to zrobić i na czym to polega. Są tacy, którzy idą tą drogą. Ale polska gospodarka potrzebuje ich o wiele wiele więcej.
 

W blogu Spostrzeżenia 07/08/2019 - 08:05 Źródło
Szanowni Państwo,
Chciałbym Państwa zachęcić do udziału w anonimowym badaniu, które prowadzę dla Fundacji Św. Mikołaja w różnych środowiskach: biznesowych, akademickich, obywatelskich i samorządowych. Badanie jest elementem nowego projektu edukacyjnego Fundacji, a jego problematyka obejmuje zagadnienia związane z relacjami religii, polityki i bezpieczeństwa we współczesnym świecie oraz znaczenie wiedzy z tego zakresu w kształceniu akademickim i profilu kompetencji absolwentów.  W szczególności zależy nam bardzo na pozyskaniu opinii przedstawicieli biznesu i pracodawców, a sądząc po lekturze wielu wpisów na forum BD, nie powinno w badaniu zabraknąć opinii tego środowiska.
Żeby wziąć udział, wystarczy wejść tu:
http://ankieteo.pl/survey/biznesPolitiReligi wypełnić ankietę (za jednym razem do końca, gdyż dla zachowania anonimowości system nie zapamiętuje IP wypełniającego i nie można wrócić do ankiety po jej zamknięciu). Mam nadzieję, że nie będzie to zbyt pracochłonne, a może nawet problematyka okaże się dość ciekawa.
UWAGA: wyniki ankiety powinny być podsumowane do 1 lipca, dlatego warto nie odkładać jej wypełnienia na później.Z góry dziękuję za wkład w rozwój nauki i pozdrawiam,
Sławomir Nowotny
502 437 137
W blogu Spostrzeżenia 06/28/2019 - 13:52 Źródło

 
Letni sezon za pasem. Więc pora na luźniejsze, ale też i bardziej filozoficzne teksty.
Z ojczystym językiem, nabywanym głównie nota bene od naszych mam jest jak z powietrzem. Jest tak oczywisty, że chociaż mamy z nim do czynienia w każdej chwili, to rzadko o nim myślimy i rzadko go postrzegamy jako samodzielny byt i jego wpływ na nas i nasze myślenie.
Z jednej strony, nasze myśli ukazują  się w świecie dzięki językowi, mówionemu i pisanemu.  Ale z drugiej strony, język wpływa na nasze myślenie, na jego dominujący styl, na nasze preferencje czy styl myślenia.
Polski jest niebywale elastycznym językiem. Elastycznym do granic anarchii. W szyku zdania prawie wszystko jest możliwe.  Basia idzie z psem.  Basia z psem idzie. Z psem idzie Basia. Z psem Basia idzie. Idzie Basia z psem. Idzie z psem Basia. I co zaskakujące dla większości użytkowników innych języków, te ostatnie dwa przypadki nie są bynajmniej pytaniami. Podsumowując, wydaje się że ta zaleta jest i słabością jako że ma potencjał skłaniania ku  brak porządku, skłaniania do bałaganienia, a nawet anarchii.
Inną właściwością polszczyzny jest łatwość oddawania emocji w naszym języku. Barwienie językowe, czy to przez zdrobnienia czy zgrubienia, jest tak łatwe i tak oczywiste, że częstokroć nie zdajemy sobie sprawy jak dużo emocji wnika do języka, mieszając porządek obiektywnego opisu z subiektywnym  malunkiem emocji. Co więcej, łatwość wyrażania emocji zapewne silne wpływa na częstotliwość  ich wyrażana. A przez to, być może wpływa zwrotnie na istotną rolę emocji w naszym życiu.
Tym niemniej, tę cechę polszczyzny, na jaką chciałbym najbardziej zwrócić uwagę, jest jej złożoność i wzajemne splątanie słów w zdaniu za przyczyną deklinacji i koniugacji. Zmieniając jedno słowo w zdaniu, lub dodając nowe, często musimy nie tyle nawet przebudować, co zbudować zdanie na nowo. Musimy też popatrzyć i na zdania poprzedzające i na następujące po inkryminowanym, żeby  tam uwzględnić wpływ zmian. A na przykład zmiana osoby silnie oddziałuje na zmiany, nie tylko z zdaniach ale i akapitach.  
Patrząc na sukcesy naszych programistów stawiam hipotezę, iż nasz język kształtuje korzystne praktyki myślenia, polegające na automatycznym szerszym szukaniu wpływu zmian w jednym miejscu na dalszą część wypowiedzi, czyli również i programów. Ponieważ jako użytkownicy polszczyzny, wyssaliśmy z matczynych piersi nawyk badania wpływu zmian choćby jednego słowa na najbliższe zdania i akapity. Posługujący się angielszczyzną nie mają takich problemów. Zmiana płci osób, ich liczby, struktury orzeczeń nie oddziałuje intensywnie na otoczenie. Ograniczając się do lokalnego wpływu. Ale że nie ma tego złego, co by na dobre nie wyszło (chociaż i vice versa), ta cecha polskiego pozwala na lepszą samokontrolę i prawdopodobnie zmniejszenie stopy błędów.
Wątek wpływu naszego ojczystego  języka na nasze myślenie i działanie jest oczywiście nieoczywisty. Ale dlatego też wart uwagi i namysłu.

W blogu Spostrzeżenia 06/23/2019 - 11:47 Źródło

Digitalizacja fiskusa rozpoczęła się ponad dekadę temu. Już wówczas organy podatkowe dążyły do przeprowadzania kontroli podatkowych elektronicznie, widząc ogromny potencjał w tym rozwiązaniu. Problemem był jednak brak odpowiednich narzędzi informatycznych. Sytuacja zmieniła się wraz z wprowadzeniem w Polsce jednolitych plików kontrolnych (JPK). Wprowadzenie jednolitego standardu raportowania pozwala fiskusowi na przeprowadzanie elektronicznych kontroli podatkowych, w szczególności kontroli krzyżowych - weryfikacji prawidłowości rozliczeń dokonanych przez obie strony transakcji.
Dzięki JPK organy podatkowe mają natychmiastowy wgląd do informacji podatkowych firmy bez konieczności przeprowadzania żmudnej i niekomfortowej dla obu stron kontroli.
W celu pełnego wykorzystania danych zawartych w JPK_VAT, MF powołał specjalne Centrum Kompetencyjne ds. Analiz i Planowania Administracji Skarbowej przy Izbie Administracji Skarbowej we Wrocławiu, które zajmuje się analizą danych przesłanych w formatach JPK. Do dyspozycji ma narzędzia informatyczne umożliwiające wykorzystanie przesyłanych przez podatników JPK do weryfikacji poprawności rozliczeń VAT. Umożliwia ono zidentyfikowanie m.in. rozbieżności w przekazywanych plikach JPK_VAT i deklaracjach złożonych za tożsamy okres, rozbieżności co do kwot jednej transakcji wykazywanej przez dwóch kontrahentów w złożonych przez nich plikach JPK, jak również przypadki wykazania faktur zakupowych wystawionych przez podmioty nieposiadające statusu czynnego podatnika VAT czy też brak wywiązania się z obowiązku złożenia pliku JPK_VAT. Raporty z wykrytymi błędami są przekazywane do urzędów skarbowych celem pogłębionej weryfikacji.
Przekazanie w ręce skarbówki takiego narzędzia jak JPK_VAT spowodowało, że firmy są kontrolowane niemal przez cały czas. Ponadto, zakres przekazywanych danych jest bardzo szeroki – podatnicy muszą raportować niemalże wszystkie transakcje.
Ilość danych, którymi dysponuje fiskus sprawia, że obecnie ma on przewagę nad podatnikiem – widzi bowiem sposób wykazania transakcji zarówno przez samego podatnika, jak i jego kontrahentów. Pozwala to na szybką identyfikację podmiotów, które nie wywiązały się z obowiązku zaraportowania transakcji.
Co więcej, pracownicy urzędów skarbowych nie muszą już przeprowadzać licznych i żmudnych kontroli w siedzibie podatnika. Mając do dyspozycji JPK_VAT znacznie łatwiej jest wytypować te przedsiębiorstwa, w których prawdopodobieństwo wykrycia błędów jest większe, a kontrola podatnika w jego siedzibie jest już tylko zwieńczeniem całego procesu. Samo ministerstwo finansów podkreśla, że zmiana modelu typowania do kontroli spowodowała wzrost efektywności. Ogranicza bowiem ilość przeprowadzanych kontroli fizycznych, a jednocześnie zwiększa liczbę podatników, których rozliczenia fiskus bierze pod lupę.
W Klubie Dyrektorów Finansowych "Dialog" rozpoczęliśmy realizację programu edukacyjno-doradczego Cyfrowy Fiskus, w którym dyrektorzy uzyskują rekomendacje w jaki sposób uchronić się przed konsekwencjami błędów, które cyfrowy fiskus wykryje natychmiast, a firma może nie mieć ich świadomości.
Najbliższe spotkanie na ten temat 26.06 g. 9-11 w Szczecinie. Możliwość rejestracji https://evenea.pl/event/cf-szczecin-26062019/ 

W blogu Spostrzeżenia 06/18/2019 - 00:52 Źródło

Na jednym ze spotkań programu Digital Finance Excellence w Klubie Dyrektorów Finansowych „Dialog”- a zdarzyło się to w Katowicach -  omawialiśmy dwa ciekawe przykłady automatyzacji: jeden dotyczył zamiany dokumentu papierowego w dane, czyli popularnie zwane OCR dokumentów, głównie faktur, a drugi zarządzania podróżami pracowników i wydatkami w podróży, także proces w 100% cyfrowy. Wdrożenie obu automatyzacji wymaga od szefów wizji kierunku, w którym prowadzi organizację, a od pracowników zmiany sposoby wykonywania czynności, które zawierają te procesy. A żeby to zmienili muszą zaakceptować nowy sposób, wewnętrznie – nie tylko na polecenie szefa – uznać, że jest dla nich bezpieczny i korzystny.
Swoją wiedzą o tym, jak przebiega proces digitalizacji dokumentów wspierali nas Agnieszka Szymczak i Tomasz Pieniążek z firmy Archivio www.archivio.pl , a o tym, jak zmodyfikować i zautomatyzować proces rozliczania wydatków w podróży służbowej – Jarosław Tkaczyk z Mindento www.mindento.com . Obie firmy są partnerami Digital Finance Excellence, co oznacza, że ich rozwiązania są sprawdzone i rekomendowane przez Klub Dyrektorów Finansowych „Dialog”.
To była niezmiernie pouczająca dyskusja! Pokazała, że argumenty finansowe przemawiające do członków zarządu, aby podjęli działania w kierunku automatyzacji procesów, powierzenia większej części pracy systemom informatycznym i algorytmów, są zupełnie niewystarczające dla pracowników i kierowników, aby zmienili swoje postępowanie. Oni muszą uzyskać pewność również w innych sprawach, nie tylko tej, że nowe działanie jest bardziej dla firmy opłacalne, a także muszą uzyskać te korzyści, które są dla nich ważne, a z wysokości zarządu je mało widać, albo w ogóle ich nie widać.
Jeśli pracownicy średniego i niższego szczebla nie zaakceptują zmian właśnie z tych powodów, których nie widzi zarząd, to nie ma szans, aby wdrożenie się udało, aby zmiana została zaakceptowana i weszła jako norma do organizacji. Pracownicy zawsze znajdą sposób, aby ją storpedować albo ominąć.
Być może to ta różnica w motywacji decydentów i wykonawców w firmach – nawet jeśli przyjąć, że obie motywacje są pozytywne, dla dobra organizacji i społeczności – powoduje, że tak wiele słusznych projektów modernizacyjnych nie kończy się sukcesem, a bywa, że formalnie przyjęte prawidłowe rozwiązania przeradzają się w patologię.
 
Księgowy musi widzieć obrazek
 
Oczywiście, same systemy OCR są niedoskonałe, choć uczą się w trakcie ich użytkowania. „Jednak sam proces digitalizacji jest tak zorganizowany, że gwarantuje 100% zgodności danych z dokumentu papierowego do systemu IT. Jeśli system wskaże, że jakieś dane mogły się źle wczytać, to przekazuje tę informację dwóm ludziom, którzy to sprawdzają. A jeśli ciągle jest niepewność, to do procesu włącza się jeszcze menedżer, czyli trzecia osoba.” – mówi Agnieszka Szymczak. Jednak księgowa czy inna osoba, która odpowiada za poprawny wynik i tak musi mieć możliwość spojrzenia na obrazek dokumentu. Wynika to  nie z właściwości systemu OCR czy całego procesu, lecz z jej potrzeby pewności, że dopilnowała wszystkiego. Tak też przejawia się jej szacunek do dokumentu. Są to cenne składowe jej poczucia bycia profesjonalną.
Oczywiście, jest potrzeba spojrzenia na dokument również z innych powodów, np. system nie wyłapie, czy cena na dokumencie jest tą wynegocjowaną podczas sprzedaży.
Są poważne argumenty za wdrożeniem OCR dokumentów. Najważniejszym jest oszczędność czasu. Często nawet nie mamy świadomości, ile czynności trzeba wykonać od wejścia dokumentu do firmy do umieszczenia danych z niego w jakimś systemie, np. rozpakowanie kopert, wyjęcie zszywek, zeskanowania, wprowadzenie danych czy wydruki emaili. Dopiero, gdy brakuje ludzi do ich wykonania ktoś zaczyna się zastanawiać, czy to można zmienić.
Drugim ważnym argumentem jest potrzeba – a właściwie konieczność – skierowania pracowników do zadań analitycznych, których jest coraz więcej i są coraz ważniejsze, a także przynoszą większą wartość dodaną dla organizacji.
No i warto zapamiętać słowa Tomasza Pieniążka z tego spotkania: „Człowiek ma prawo do błędu, ale nie system IT.” Technologia dobrze zestawiona z pracą ludzi – jak w omawianym procesie digitalizacji dokumentów - gwarantuje o wiele lepszą, prawie 100% jakość, niż powierzenie jej tylko ludziom albo tylko algorytmom.
Dokumentów i pracy z dokumentami jest coraz więcej z trzech powodów:
- rozwijają się biznesy, firmy wchodzą na nowe rynki, są nowe produkty, jest więcej transakcji,
- zmieniające się regulacje prawne generują nowe dokumenty, ale też konieczność bardziej starannej i różnorodnej pracy z danymi z różnych dokumentów,
- spadają jednostkowe marże, więc większą uwagę kieruje się na poszczególne transakcje, trzeba szybko analizować dane, aby wyciągnąć wnioski i podjąć działanie na czas.
Czasem wdrożenia nowych rozwiązań nie przynoszą wprost korzyści biznesowych, ale są konieczne, aby było możliwe kolejne wdrożenie, które da już konkretne wyniki finansowe. Nie wszystkie zarządy to widzą, nie wszyscy pracownicy, tak w istocie to jest fragment zmiany kultury organizacyjnej, w której zaczyna się pracować na danych i z nich generuje nowe przychody.
Dostawca rozwiązań jest wsparciem dla inicjatora zmian, budowy takiej nowej kultury organizacyjnej.
 
Zaufanie buduje, ale wtedy gdy IT pilnuje
 
Bardzo dobrze widać to również na omawianym na tym spotkaniu przykładzie organizacji podróży służbowej  i rozliczania wydatków w niej poniesionych. „Celem wdrożenia takiego zautomatyzowanego procesu jest nie tylko korzyść biznesowa, wynikająca ze zmniejszenia tych kosztów czy z szybszej i dokładniejszej obsługi tego obszaru aktywności pracowników przez  kadry i księgowość, ale przede wszystkim zmiana podejścia pracowników do wydawania firmowych pieniędzy.” – deklaruje Jarosław Tkaczyk.
Twórcy tego rozwiązania wyszli z kilku założeń. Najważniejsze to:
- używany przez pracowników system powinien ich wspierać, a nie być dodatkowym obciążeniem
- pracownicy zwłaszcza młodszego pokolenia w życiu prywatnym korzystają ze sprawnych, komfortowych aplikacji do organizacji swojego życia, w pracy też chcą poruszać się w takim środowisku interfejsu, które zna z codziennego życia
- cały proces jest zautomatyzowany: od złożenia wniosku przez rozliczenie aż do dekretacji i księgowania
- możliwość reakcji „przed”, a nie „po”
- zaufanie do pracownika, wyrażone poprzez pozostawieniu mu ostatecznego wyboru w ramach obowiązujących zasad.
„Być może to nie są wielkie kwoty, w sprawie których pracownicy podejmują decyzje, np. jeśli mogą wydać na hotel 300 zł, to mogą 230 zł albo 299 zł. Jeśli wydadzą 230 zł, to firma się z nimi podzieli zaoszczędzoną kwotą. Ale to buduje generalnie postawę pracownika. Ma wpływ na finanse firmy, to czuje się za nią odpowiedzialny, ma też mniejszą pokusę do nadużyć.” – mówi Jarosław Tkaczyk.
Uczestnicy spotkania przytaczali różne przykłady i badania poświadczające, że zaufanie powoduje, że popełnia się mniej błędów, mniej oszukuje, mniej kombinuje. Ale… z tych samych badań wynika, że tak działa zaufanie w środowisku nasyconym aplikacjami IT, które automatyzując procesy czynią widoczne działania wszystkich osób w danym procesie. Ta przejrzystość zniechęca do kombinowania, a zaufanie zachęca do podjęcia pozytywnej akcji.
I tak to właśnie niektóre projekty, wydawałoby się czysto techniczne, stają się projektami zmieniającymi organizację i jej kulturę na lepszą.
 Każdy projekt modernizacyjny na początku ma samych wrogów, poza jego inicjatorem. Ludzie, których dotyczy dotychczas pracowali w jakichś sposób, a teraz będą musieli pracować w inny sposób. "Aby pozyskać ich przychylność dla zmiany, trzeba odwołać się do tego, co z punktu widzenia ich psychicznego komfortu - choć w sferze zawodowej -  jest dla nich ważne. Dla każdej grupy będzie to, co innego: co innego uspokoi sumiennych księgowych, a czym innym zachwycą się młodzi asertywni nowocześni handlowcy.”  - podsumował nasze rozważania Bartosz Radziszewski, autor programu Digital Finance Excellence.

Więcej artykułów i relacji ze spotkań w programie Digital Finance Excellence znajduje się na www.dfe.org.pl

W blogu Spostrzeżenia 06/13/2019 - 17:56 Źródło

Szynę integracyjną w Veolii zbudowano jako jedną ze składowych Inteligentnej Sieci Ciepłowniczej. Projekt Inteligentnej Sieci Ciepłowniczej przyniósł efekty nie tylko w postaci nowoczesnej infrastruktury informatycznej, ale również wpłynął na powstanie sprawnej organizacji biznesowej, otwartej na świadczenie nowoczesnych usług, która wpisuje się w działania miasta, budującego Zieloną Stolicę.
 
Warszawa ma jedną z największych sieci ciepłowniczych w Europie: prawie 1 800 km, 20 000 węzłów, 23 000 ciepłomierzy.  Z jednej strony, tak rozległa sieć generuje ogromne ilości potencjalnie niezwykle pożytecznych danych, a z drugiej, stanowi nie lada wyzwanie, jeśli chodzi o zarządzanie nią, sprostanie potrzebom klientów, rozliczanie, likwidację awarii, itd. Zarząd Veolii od dawna zdawał sobie sprawę, że sprawne przetworzenie tych danych i ich dystrybucja bardzo ułatwiłoby efektywne zarządzanie siecią, a także stworzyło fundament pod przyszłe usługi dla Klientów. Aby to uzyskać należało najpierw zoptymalizować pewne procesy w firmie oraz zintegrować systemy informatyczne, obsługujące poszczególne obszary.
Sama integracja IT nie tworzy nowych przychodów w firmie, nie generuje też wielkich oszczędności, trudno więc jest uzyskać biznesowe uzasadnienie niebagatelnego kosztu takiego projektu. Jednak bez niej niemożliwe byłyby kolejne etapy tworzenia inteligentnej sieci ciepłowniczej, rokującej już poważny efekt ekologiczny i ekonomiczny. Tak więc projekt ruszył dopiero, gdy pozyskano środki z Narodowego Funduszu Ochrony Środowiska. Zrealizowano go we współpracy z Sygnity Business Solutions, które dostarczyło kompetencje w zakresie modelowania procesów i technologię szyny integracyjnej. Ze strony Veolii projektem zarządzał Paweł Balas, dyrektor ds. inżynierii, ze strony Sygnity – Patryk Rafalski, kierownik zespołu SOA/BPM/Cloud w Sygnity Business Solutions.
Wcześniej oddzielnie funkcjonowały działy i wspierające je systemy IT. Ani systemy, ani ludzie nie wymieniali się automatycznie informacjami i nie było koordynacji automatycznej pomiędzy tymi, co wprowadzają dane i ich używają. Każdy wprowadzał z dokumentów papierowych do systemów dane, które były mu potrzebne do wykonania swojego zadania. Dane były rozproszone, więc jeśli była potrzeba zebrania ich na potrzeby analizy i raportowania, to zajmowało to 80% czasu przeznaczonego na to zadanie, a na samą analizę wyników pozostawało 20%..
Wielka chwała dla menedżerów za tę kolejność w projekcie. Firmy często zapominają o identyfikacji źródeł powstawania i miejsc przetwarzania danych podstawowych (Master Data) oraz analizie ich ilości i jakości." Pominięcie tak ważnego elementu, jak analiza danych podstawowych może skutkować tym, iż wdrożone zostaną procesy i wspomagające je rozwiązania informatyczne, a całość i tak nie będzie funkcjonować  tak, jak to planowano z uwagi na niepełne lub niespójne dane. Procesy zamiast być realizowane, a pracownicy pracować efektywniej, będą działać gorzej tworząc dla firmy zamiast korzyści dodatkowe problemy.” – Bartosz Radziszewski, autor Digital Finance Excellence, programu wsparcia firm i dyrektorów.
W firmie była więc od początku świadomość konieczności wdrożenia na samym początku prawidłowego procesu Master Data. Co więcej, pod jakość tego procesu wybrano metodę integracji systemów IT. „Zdecydowałem się na szynę integracyjną zamiast budować interfejsy łączące systemy IT, ponieważ zależało nam na bezbłędnym, automatycznym, pełnym  przekazywaniu danych między systemami.” – mówi Paweł Balas. W takim rozwiązaniu nie jest problemem wymiana któregokolwiek z integrowanych systemów, ani też dodanie systemu, bądź zmiana zakresu wymienianych informacji. „Nie wszystko musimy integrować przez szynę, ale mamy taką możliwość” – dodaje Paweł Balas, Zastępca Dyrektora Inżynierii Veolii.
W Veolii wdrożono zatem zasady, zapewniające firmie elastyczność i skalowalność. Niezależnie od tego, jakie zostaną podjęte w przyszłości decyzje biznesowe, architektura IT nie będzie ograniczeniem ich realizacji.
W organizacji nie było ekspertów od modelowania procesów. Skorzystano z kompetencji Sygnity Business Solutions. „Mamy nie tylko kompetencję w dziedzinie modelowania procesów, ale też dobrze znamy i rozumiemy sektor utility. Realizowaliśmy w nim wiele projektów. To bardzo pozytywnie wpłynęło na komunikację z pracownikami i menedżerami podczas prac w Veolii.” – mówi Grzegorz Ślufiński, Dyrektor Działu Konsultingu i Wdrożeń w Sygnity Business Solutions.
Zakres projektu był bardzo duży: od organizacji zespołu, przekazania mu wiedzy o metodach optymalizacji procesów, poprzez rozrysowanie map procesów aż po ich wdrożenie. Wcześniej procesy były oparte o ludzi i papier, czyli krążyły papierowe dokumenty, z których każdy wydobywał potrzebne sobie informacje, zadania realizowano w oderwaniu od zadań innych osób.
„Wyzwoliliśmy w ludziach chęć współpracy, dzięki temu, że teraz byli świadomi, jaki wpływ ma ich praca na realizację całego procesu. Wiedzieli, że informacja przepływa i że w swojej pracy bazują na tym, co ktoś przed nimi wypracował, a kolejni uczestnicy w procesie opierają  się na tym, co oni wypracowali i mają do tego zaufanie.” – mówi Patryk Rafalski, kierownik zespołu z Sygnity Business Solutions, ekspert rozwiązań SOA/BPM/Cloud. Najpierw jednak wiele miesięcy uzgadniano jak naprawdę – a nie jak każdy sobie wyobraża, że jest -  przebiegają procesy, które były do optymalizacji, np. proces zakładania licznika. Niby prosta i oczywista rzecz, ale wersje były bardzo różne w zależności od roli odgrywanej w tym procesie.
Prawidłowe mapowanie i modelowanie procesów biznesowych powinno odbyć się zgodnie z Business Process Modeling and Notation (BPMN), co pozwala w jasny i przejrzysty sposób przedstawić w formie graficznej procesy oraz opisać je tak, aby były zrozumiałe nie tylko dla zespołu wdrażającego zoptymalizowane procesy, ale także na późniejszych etapach projektu np. dla osób bezpośrednio niezaangażowanych w implementowane systemy informatyczne lub integracje i automatyzacje procesów. Tak też postępowano w tym projekcie.
Z tak opisanych modeli procesów można określić sekwencję procesów oraz ich wzajemne oddziaływanie, a także wywnioskować przebieg i kolejność wykonywania poszczególnych kroków w procesie. Zrozumiały opis i model pomaga ocenić ryzyka, konsekwencje i wpływ procesów na współpracę wewnętrzną oraz z klientami i dostawcami oraz zaangażowane zasoby.” – wyjaśnia Bartosz Radziszewski.


Tak więc zgodnie ze sztuką procesy zostały opisane i przedstawione w sposób graficzny, opomiarowane, kroki procesów uzyskały właścicieli, a ich przebieg odzwierciedlony w zintegrowanych szyną systemach IT. Wreszcie te systemy zaczęły ze sobą „rozmawiać”. „Projekt, który był projektem technicznym – wdrożeniem wskazanego fragmentu inteligentnej sieci ciepłowniczej -  de facto spowodował zmiany w samej organizacji i sposobie pracy. Powstały nowe zespoły, nowe zadania, przesunięte zostały pewne odpowiedzialności. To wielka wartość dodana z tego projektu.” – podsumowuje Patryk Rafalski.
Samo wdrożenie szyny integracyjnej wymagało współpracy 10 dostawców systemów IT, którzy musieli wprowadzić stosowne zmiany w integrowanych systemach. Ta odpowiedzialność była po stronie Veolii. Sygnity Business Solutions wspierało natomiast swojego klienta w testach, które odbywały się dla wszystkich dostawców w jednym czasie, tak, aby możliwe było zweryfikowanie zgodności zmian w systemach z ich specyfikacją w wymaganiach.
„Po trzech latach, zgodnie z planem, zrealizowano cel projektu: Veolia uzyskała możliwość przejścia do kolejnych etapów tworzenia inteligentnej sieci ciepłowniczej. Otrzymała także bez porównania lepsze warunki i narzędzia do zarządzania swoją aktywnością, do optymalizacji zakupów i sprzedaży ciepła, do zaplanowania i realizacji remontów, do zaproponowania swoim klientom nowych usług. Ale chyba najważniejsza jest zmiana mentalna, która dokonała się organizacji: “ludzie ze sobą współpracują, ufają informacjom, których używają wykonując swoje zadania, są otwarci na zmiany, mają większą satysfakcję z pracy. Wzrosła trafność decyzji biznesowych” – podsumowuje  projekt Paweł Balas. Przyznaje też, że projekt otworzył im oczy na wiele możliwości biznesowych, których wcześniej nie dostrzegano.
W wyniku projektu wdrożono zoptymalizowane modele 15 procesów biznesowych (np. Dodanie i modyfikacja punktu sieci, prognozowanie zapotrzebowania na ciepło, obsługa awarii), 27 usług (np. synchronizuj dane adresowe, pobierz odczyty, modyfikuj punkt pomiarowy z licznikiem), obsługiwanych przez 12 aplikacji biznesowych dostępnych przez 24 godziny na dobę.
Wdrożenie zakończyło się sukcesem: przyniosło zakładane korzyści Veolii. Może ona realizować  usługi dla swoich Klientów efektywniej, sprawniej, szybciej i z nieporównywalnie lepszą jakością niż przed wdrożeniem.
„Wdrożenie szyny integracyjnej i procesów BPM mogło początkowo wydawać się nadmiarowym kosztem, jednak w efekcie końcowym okazało się, że jej wdrożenie dało również inne cenne wartości, których nie brano pod uwagę, kiedy dopiero planowano wdrożenie. Wprowadziła bowiem ogromną elastyczność całego środowiska inteligentnej sieci ciepłowniczej i realnie przyczyniła się do redukcji kosztów związanych z wprowadzaniem nowych funkcjonalności oraz także przygotowywaniem obejść awarii występujących w systemach dziedzinowych.” – podsumowuje projekt Patryk Rafalski

Z bohaterami tego reportażu spotkamy w Katowicach 12.06.2019. Zapisy na spotkanie https://evenea.pl/event/dfe-katowice-12062019/ 

W blogu Spostrzeżenia 06/06/2019 - 23:18 Źródło

Business Dialog Bulletin - widok książki

Premium Drupal Themes by Adaptivethemes