Skip to main content
Zapraszamy

Czytelników, rozmówców na forum, Autorów, Blogerów, Redaktorów,...

Przeczytaj o możliwościach korzystania z witryny i współpracy

Salon Business Dialog Klub Inspirations Klub Dialog CIO Business Meeting Point Kwintesencja Projekty Business Dialog

W blogu Spostrzeżenia

Blog Iwony D. Bartczak

W jednej z badanych przez mnie firm dostałem wyraźne polecenie od prezesa, żebym "nie ruszał" jego księgowej. Początkowo pomyślałem - cóż, księgowe są obecnie w cenie - jak bardzo kobietę zdenerwuję, to odejdzie.
Moje wątpliwości zaczęły nabierać na sile, gdy pan prezes pochylając się nad komputerem swojej księgowej, najwięcej czasu skupiał na jej biuście, ocierał się o nią, delikatnie przyklepywał chcąc "pochwalić" za każdy drobiazg. Niestety biegły rewident nie wydaje opinii o relacjach międzyludzkich, a może powinien...
Mówi się, że romanse w firmach napędzają różnej maści prezesów do wydajniejszej pracy. Hm. Oto prezes jednej ze spółek zależnych od Orlenu wyjeżdża na ważne sympozjum do Niemiec. Tak się zdarza, że w tym samym czasie i w tym samym hotelu zatrzymuje się młody narybek firmy. Jakież ich zdziwienie, gdy otwierają się drzwi windy, a pan prezes czule całuje się ze swoją asystentką.
Dlaczego czułe słówka są nieodłączną cechą naszych relacji służbowych? Myślę, że to ciekawy barometr ciśnienia i presji na wyniki, innowacje i tym podobne. Stres, z którym sobie nie radzimy powoduje nieokiełznaną ucieczkę min. do starego jak świat seksu. Konsekwencje tego są z reguły zgubne. Ostatnio jeden z kolegów zwierzył mi się, że nie posłuchał Marka Zuckerberga i nie zasłonił oka kamery w komputerze. Spowodowało to niebotyczne konsekwencje. Dostał maila od "anonimowego hackera", który poinformował o konieczności uiszczenia opłaty w bitcoinach na równowartość 2 tys usd za nagranie niezbych miłych dla oka rodziny scen.
Seks to również realne zagrożenie dla firmy, ryzyko wycieku danych, ale również ryzyko zaniedbywania swoich normalnych obowiązków na rzecz płomiennych uniesień. Ale czy jest coś zamiast. Czy wystarczy poczytać Biblię lub skoczyć na banji, żeby wydobyć się z otchłani nieokiełznanej pożądliwości? Czas też chyba, żeby tym będącym tajemnicą poliszynela problemem zarządzić. Oby czasami nie było za późno. 
 

W blogu Spostrzeżenia 03/14/2019 - 23:01 Źródło

W naszej społeczności dyrektorów Business Dialog robi karierę powiedzenie „robić rzeczy po kolei”. Powstało w pewnym konkretnym kontekście, a mianowicie rekomendowania takiej organizacji i sposobu działania funkcji obsługującej biznes, np. finansowej, aby to wsparcie umożliwiało szybki, rentowny i bezpieczny wzrost tegoż biznesu, żeby nie było jej hamulcowym, uniemożliwiającym wykorzystanie sprzyjającej koniunktury. Akurat w tym konkretnym programie – Digital Finance Excellence – skupiliśmy się na usprawnianiu procesów biznesowych oraz na ich automatyzacji, a szczególnie robotyzacji.
 
Jednak zagadnienie „kiedy rzeczy w biznesie są robione w należytej kolejności” ma znacznie szersze i ważniejsze znaczenie niż to powyżej wskazane. Czasem przybiera postać pytania o to, czy robić najpierw rzeczy pilne czy ważne. Ten dylemat zna każdy przedsiębiorca, prezes, dyrektor, menedżer czy nawet specjalista, choć oczywiście inna jest waga wyborów, które dokonuje każdy z nich.
 
Skąd się bierze ten dylemat? Z prostego faktu - zawsze mamy za mało zasobów na wszystko, co jest do zrobienia: za mało czasu, za mało pieniędzy, za mało ludzi, za mało wiedzy, za mało energii. Zadania i potrzeby są zawsze krok przed zasobami, czy człowieka, czy firmy, czy działu, czy zespołu. Wygląda to na jakąś immanentną wadę naszego świata, jakąś jego „wrodzoną” niedoskonałość, sprawiającą nam dość duży dyskomfort, ale być może wcale nim nie jest: być może jest to wręcz doskonały mechanizm rozróżniania spraw ważnych i drugorzędnych oraz skupiania się na tych ważnych zamiast na tych wymuszonych.
 
Być może zasobów powinno być zawsze za mało?
 
A być może „za mało” bierze się z niechęci bądź braku umiejętności wyboru co robić?
 
Na pewno bierze się też z błędów zarządczych, np. złego ustawienia cen czy za małej wartości dodanej w produktach czy niewłaściwie realizowanych procesów, ale tę przyczynę pomińmy w naszych rozważaniach. Bo te błędy jedynie pogłębiają dylemat: pilne czy ważne w pierwszej kolejności, ale ten dylemat zawsze istnieje, bez względu na to, czy błędy są czy nie.
 
Skąd się biorą rzeczy pilne, które konkurują z rzeczami ważnymi? Bo definicja rzeczy ważnych jest jasna i prosta: to te, które przybliżają nas do realizacji zadania, celu, strategii czy wizji i misji, które składają się na tworzenie wartości dla klientów firmy optymalnie wykorzystując zasoby, czyli dbając o wynik finansowy.
 
Rzeczy pilne biorą się głównie albo z obowiązków firmy zupełnie niezwiązanych z tworzeniem wartości, ale wymaganych prawem lub polityką, albo z zastosowania prowizorycznych rozwiązań, które czasem szwankują, albo z konieczności reakcji na nagłą sytuację losową czy inną niespodziewaną. Rzeczy pilne pojawiają się także, gdy od nas oczekuje się standardów lub czynów, które na tym poziomie rozwoju, na jakim jest nasza organizacja, jeszcze nie zostały wdrożone jako norma i trzeba się do nich nadzwyczajnie i szybko dostosować.
 
Pilne są różne tworzone na żądanie i niezaplanowane raporty dla własnych struktur czy instytucji zewnętrznych, różne płatności, pilne są działania komunikacyjne, medialne, marketingowe, pilne są wdrożenia różnych systemów informatycznych, pilne są różne rekrutacje, pilne są różne opisy, prognozy, sprawozdania, itd.
 
Czy rzeczy pilne są konieczne do zrobienia zaniedbując rzeczy ważne (oczywiście, z wyjątkiem losowych, awaryjnych)?
 
Moim zdaniem, najpierw sobie trzeba odpowiedzieć na inne pytanie, czy wśród tych rzeczy pilnych są te, które istotnie popychają nas do przodu w realizacji naszych strategicznych celów lub naszego najważniejszego zadania. Jeśli tak, to trzeba znaleźć na nie zasoby: czas, pieniądze, ludzi. Ale jeśli nie, to nie należy się nimi zajmować, wliczając brak ich realizacji do katalogu ryzyk. Warto mieć świadomość tych ryzyk, tych zaległych spraw, ale nie należy się na nich skupiać. Jeśli dostaje zadanie, które nie mieści się w zakresie zadań ważnych staram się przekonać osobę zlecającą do zmiany decyzji.
 
Dlaczego?
 
Bowiem przede wszystkim należy zajmować się rzeczami ważnymi, tymi które budują wartość i trwałość oraz umożliwiają rozwój naszego biznesu: wartość dla klientów, komunikację tej wartości i potencjał do jej dowiezienia klientom. Cokolwiek przychodzi do mnie jako zadanie, najpierw pytam, czy to mieści się w tej definicji. Jeśli mieści, zajmuję się tym. Jeśli pośrednio, też się zajmuję, ale w drugiej kolejności. Jeśli nie mieści, ale ogólnie wspiera, zajmuję się, jak pojawią się możliwości.
 
Jeśli bowiem będę się zajmować rzeczami ważnymi – tak zdefiniowanymi – wówczas na pewno wypracuję zasoby (pieniądze, pracowników, narzędzia, itd.), które w pewnym momencie pozwolą mi zrealizować te rzeczy drugoplanowe. Pewnie też wiele pilnych straci swoją pilność, bowiem nie będą potrzebne, bo zmieni się sytuacja lub biznes będzie na tyle dobrze funkcjonował. Wtedy poprawi się też te rzeczy zaniedbane. Ale wcześniej trzeba się zgodzić na rozwiązania wystarczająco dobre, podczas gdy są dostępne rozwiązania perfekcyjne, nie dążyć do osiągania doskonałości od razu, gdy nie jest to konieczne na danym etapie.
 
Jeśli natomiast będziemy zajmować się „wszystkim” albo zbyt często odpuścimy rzeczy ważne na rzecz pilnych, to nie zbudujemy dobrego biznesu, dobrej organizacji, dobrych produktów i wszystkie „pilne” problemy będziemy mieć w zwielokrotnionej liczbie.
 
Oczywiście, to jest wielkie wyzwanie intelektualne i emocjonalne odróżniać jedne rzeczy od drugich i wytrwać w tym wyborze. Czym innym jest pisanie tych zdań przy biurku a czym innym działanie dzień po dniu w firmie, pod presją ludzi, regulacji, mediów i płynności finansowej. Menedżerowie, którzy potrafią zajmować się rzeczami ważnymi z pełną świadomością ryzyka pomijania rzeczy pilnych potrafią budować duży i dobry biznes, stale rozwijający się. To jest sens i smak działania w biznesie.

W blogu Spostrzeżenia 03/04/2019 - 16:24 Źródło

Z niepokojem obserwuję, że w czasach kiedy mówimy o machine learning, robotyzacji i im podobnych, coraz częściej zaczynają szwankować rzeczy podstawowe. Czy nie przypomina nam to takich to oto sytuacji, kiedy dziecko idzie do szkoły wpatrzone w smartfona z brudnymi zębami, kiedy facet oddaje mocz, a zapomina podetrzeć siusiaka (bo np. myśli o "forecascie" na kolejny miesiąc), a w biurowej lodówce można otrzepać kurz z drożdży.
Coraz więcej takich podstawowych spraw będzie nam odjeżdżało z jednego prostego powodu - jesteśmy pochłonięci wyścigami high-tech, już nie myślimy, że high-tech tylko wspiera i że jak podstawa zmurszeje, to high-tech tylko przyspieszy jej gnicie.
Wyobraźcie sobie, że oto trafiłem ostatnio na firmę, która tonie w gotówce, opływa w zyski, a mimo to nie płaci na czas dostawcom. Doszło do tego, że dostawcy zaczęli żądać przedpłat w gotówce i nie wierzyli już raportom z wywiadowni, wietrząc w tym jakąś lipę. Firma poszła po całości - zwiększyła 2x obsadę księgowości, zatrudniła kilku dodatkowych kontrolerów i wymieniła CFO. Ale co zaszwankowało? Parę banałów:
a) po pierwsze CFO został powołany z "nadania", czekał na wytyczne z góry, a takie nie nadeszły;
b) po drugie - "tumiwisizm" - jak już powstał bałagan i opinia firmy została nadszarpnięta, uznano, że wystarczy pomalować trawę na zielono i po prostu "rzucić" do walki więcej kadry;
c) po trzecie - i najważniejsze - firma była po prostu pochłonięta nowinkami, tym żeby być na pierwszych stronach gazet, żeby "pokazać dupę" od lepszej strony, czyli zgłaszać nowe patenty, pokazywać je w programach śniadaniowych, czyli po prostu być trendy. 

Nie miejmy dziś złudzeń - na konkurencyjnym rynku trzeba na wszystko patrzeć kompleksowo. Wygra ten, kto równocześnie nie zapomni, że trzeba "po staremu" sprawdzić nowego dostawcę, uzgodnić rzetelnie salda kont na koniec miesiąca, zrobić porządek w kartotekach, "wyrzucić śmieci" z firmowych maili. Dobra organizacja i rozmowa o podstawach zawsze będą w cenie...

 

  

W blogu Spostrzeżenia 03/03/2019 - 11:46 Źródło

Trwa równoczesna walka z globalnym ociepleniem i globalnymi nierównościami. Z jednym i z drugim walczą mniej więcej podobne grupy osób. Problem jest taki, że metody walki z globalnym ociepleniem powodują zwiększenie globalnych nierówności.
Z globalnym ociepleniem walczymy gównie przy pomocy handlu prawami do emisji CO2 na „wolnym rynku”. Handel zbyt „wolny” nie jest, bo niektórzy muszą prawa te kupować. Wolny jest dla tych, którzy wprawdzie sami nie emitują CO2, ale „emitują” za to pieniądz fiducjarny przy pomocy którego dokonują transakcji na „rynku” praw do emisji CO2 oraz inwestycji w odnawialne źródła energii (na przykład wiatraki). Im szybciej rosną ceny praw do emisji, tym więcej zarabiają ci, którzy nimi handlują i ci, którzy wybudowali wiatraki. Prawa do emisji kupują nie tylko ci, którzy emitują CO2, ale także i ci, którzy chcą je drożej odsprzedać, tym którzy emitują CO2. Są więc zainteresowani jak największymi wzrostami cen w okresie między otwarciem, a zamknięciem pozycji na swoim rachunku. Równocześnie zarabiają na sprzedaży „zielonych certyfikatów”. Im wyższy zysk na sprzedaży praw do emisji, tym bardziej opłacalna jest produkcja energii w elektrowniach wiatrowych, w budowę których się inwestuje.
Skąd „inwestorzy” mają pieniądze? Dzięki wcześniejszym inwestycjom. A dzięki czemu dokonywali tych inwestycji w latach poprzednich? Dzięki pieniądzom pożyczonym z banków. A komu banki pożyczają? Tym, którzy mają dobry „standing” w bankach. A kto ma dobry standing? Ten który wcześniej już dostał z banku kredyt i go spłacił. A skąd banki mają pieniądze żeby je pożyczyć ciągle tym samym, którym wcześniej pożyczyły? Mogą „kreować” pieniądze udzielając kredytów proporcjonalnie do swoich aktywów. Co stanowi „aktywo” banku? Zobowiązanie kredytobiorców do spłaty kredytów. Jakie to są zobowiązania? Są to zobowiązania tych, którzy dostali kredyt na budowę elektrowni wiatrowej i tych, którzy dostali kredyt na zakup mieszkania, samochodu, laptopa. Tych drugich jest więcej. Czyli jak przysłowiowy „bezrobotny Murzyn w podkoszulku siedzący na ganku walącej się chatki w Alabamie” (ze skeczu Johna Birda i Johna Fortune’a) dostał kredyt na zakup tej chatki, banki mogą sfinansować budowę elektrowni wiatrowej. Im więcej pożyczyli na zakup chatki, tym więcej mogą pożyczyć na budowę elektrowni a inwestorzy szybciej spłacą kredyt na budowę elektrowni dzięki temu, że „bezrobotny Murzyn…” będzie płacił więcej za prąd do ogrzania i oświetlenia swojej chatki.
Ergo – na walce z globalnym ociepleniem ponadprzeciętnie zarabiają bogaci, a tracą biedni. Słychać tłumaczenie, że ci biedni tak dużo więcej za ten prąd nie zapłacą. Ale biednych jest dużo, a bogatych mało. Więc w sumie ci biedni zapłacą jednak dużo. I to „dużo” trafi do tych których jest mało. Mamy w Polsce około 14,2 mln gospodarstw domowych. Statystycznie 97% z nich – czyli około 13,8 mln – uzyskuje dochód mieszczący się w pierwszym progu podatkowym. Statystycznie na energię elektryczną wydają one około 175 zł miesięcznie. Jak jej cena wzroście o 30% – czyli 50 zł miesięcznie, to nie będzie nieszczęścia. Ale razem wydadzą one 690 mln więcej. Do kogo trafi te 690 mln? Do garstki „inwestorów”, którzy mieli pieniądze na wybudowanie elektrowni wiatrowych.
Równocześnie trwa walka z nierównościami, które powstają między innymi z tego powodu, że biedni muszą więcej płacić za prąd, a bogaci mogą więcej zyskać na inwestycjach w energię odnawialną, niżby zyskali na innych inwestycjach. Te zyski trzeba więc opodatkować. Podatek dochodowy powinien zostać podwyższony – na przykład do 75% jak proponuje Thomas Piketty. Ale „inwestorzy” z reguły nie płacą podatku dochodowego. Oni ponoszą bowiem regularnie „straty”. Przecież „inwestycje” to „koszty”, które pomniejszają zysk do opodatkowania, albo zwiększają stratę, którą będzie można odliczyć od zysku, jak on już się pojawi w kolejnych latach. Ale przecież jak już trzeba byłoby zacząć płacić podatki to się biznes sprzeda innemu funduszowi inwestycyjnemu, który… dostanie na to kredyt i… zacznie odnotowywać straty.
Ten wyższy podatek od generowanego dochodu zapłacą więc nie ci, którzy mają już majątek pozwalający im na wchodzenie w opłacalne (między innymi za sprawą państwowych regulacji) inwestycje, ale ci, którzy tego majątku jeszcze nie mają a dopiero zaczynają generować dochody, które w przyszłości pozwoliłby im większy majątek zgromadzić. Jak tym „aspirantom” dochód wyżej opodatkujemy, to dłużej będą oni aspirować do zostania bogatymi.

W blogu Spostrzeżenia 02/28/2019 - 20:28 Źródło
Muszę powiedzieć, że im dłużej słucham doświadczonych, mądrych, refleksyjnych dyrektorów, uczestniczących w spotkaniach Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog”, szczególnie w programie Digital Finance Excellence, tym wyraźniej widzę, jak często rozmija się ogólny publicystyczny – albo marketingowy – dyskurs z rzeczywistymi zjawiskami, które zachodzą w firmach i w ludziach, nimi zarządzającymi, a także z ich potrzebami.
Taki prosty przykład ze styczniowego spotkania KDF Dialog w Warszawie. Rozmowa zeszła na systemy informatyczne wspierające zarządzanie. Wspominaliśmy pierwsze wdrożenia ERP, nasze żądania wobec tych rozwiązań i porównywaliśmy do tych oczekiwań, które mamy dzisiaj.
Wtedy – 15 lat temu – chcieliśmy, aby wdrażany system miał „wszystko”, tyle funkcjonalności, ile da się wycisnąć z danego software’u. No i też chcieliśmy, aby system – mimo że to standard – dostosował się naszych procesów, bo „nasze procesy są takie unikatowe, inne niż gdziekolwiek indziej”.
W efekcie wdrożyliśmy ciężkie rozwiązania, wymagające wysoko wykwalifikowanych kadr, kosztowne, gdy cokolwiek trzeba zmienić w nich. Są to systemy właściwie nie do wykorzystania przez biznes bez stałego wsparcia specjalistów IT. Już nie mówiąc o tym, że każdy upgrade, każda integracja to wielkie zamieszanie w firmie, niepewność efektu, ryzyka związane z ciągłością, itd.
Dzisiaj dojrzali menedżerowie mówią – wdrożymy tyle, ile jest absolutnie konieczne. Jak będzie trzeba, dołożymy więcej, zostawiamy taką możliwość. Technologia staje się rozwija, może za chwilę dane rozwiązanie będzie w standardzie, nie trzeba będzie go dodatkowo rzeźbić i za nie dopłacać. A może będzie inna stosowniejsza technologia do danego zadania, a może zmienią się nasze potrzeby. Zadbamy o to, aby łatwo łączyć systemy, niekoniecznie musi być to klasyczna integracja, może wystarczy nakładka czy robot software’owy. Byle odbyło się to szybko, w miarę tanio, rozwiązanie było elastyczne i poradził sobie z nim specjalista bez wielkiego informatycznego wykształcenia.
Korporacyjny system IT nie musi mieć „wszystkiego”, raczej powinno to być wiele systemów obejmujących „wszystko” i łatwo się integrujących.

Ci doświadczenie menedżerowie już nie akcentują wyjątkowości wszystkich swoich procesów, odróżniają te, które rzeczywiście powinny być unikatowe i tak też należy je zinformatyzować „na zamówienie”, od tych, które są standardowe i wtedy w jak największym stopniu należy korzystać ze wzoru zaszytego w systemie IT,bo jest to bezpieczniejsze, tańsze i rozsądniejsze. Bowiem procesy mogą być standardowe, ale jeśli są mierzalne na całym strumieniu tworzenia wartości, jeśli każdą liczbę z raportu można prześledzić do poszczególnej transakcji, jeśli raporty są ad-hoc, to takim procesem można zarządzać, podejmować unikatowe decyzje biznesowe. I te decyzje tworzą przewagę konkurencyjną.
A także wiedzą już, że bez względu na to, jak wspaniały jest zakupiony system IT, to i tak powinni mieć plan wyjścia z niego.  A przede wszystkim powinno to być możliwe.
Na tym samym spotkaniu padła też ważna uwaga o tym, ile i jakie raporty są potrzebne, a przede wszystkim w jakich okolicznościach są wartościowe. Biznes zawsze chciał od finansów wiele najróżniejszych raportów, ale wiele z nich, wcale nie po to, aby podejmować ważne decyzje, ale po to, aby udowodnić, że musiał podjąć decyzje, które już WCZEŚNIEJ podjął albo aby wytłumaczyć, że złe wyniki to nie wina danego działu czy menedżera. Wiele zamawianych było na czuja, że może się przyda. Dzisiaj jest dużo więcej refleksji: Po co mi te dane? Po co mi ten raport? Czy mam czas go przeczytać i wyciągnąć z niego wnioski?
Przyczyniła się do tego technologia, umożliwiająca menedżerom samodzielne generowanie raportów, czy korzystanie z dashboards bez wsparcia działu IT czy finansów, bowiem łatwiej zarządza się czasem kogoś innego. Jak trzeba coś zrobić samemu, to robi się wtedy, gdy rzeczywiście się tego potrzebuje.
Dyrektorzy departamentów finansowych, którzy podjęli trud, uporządkowania tego tematu, stworzyli platformy, w których biznes sam może wiele danych i raportów samodzielnie pozyskać. Ale przedtem uporządkowali kwestię danych podstawowych, ich pozyskiwania, przetwarzania, definiowania, itd., czyli ich jednoznaczości i wiarygodności. Odwrócili proporcje między czasem poświęcanym na gromadzeniem danych a przeznaczanym na ich analizą, zwiększając znacznie czas na analizę.
To jest właściwy porządek spraw. Trzeba było wielu lat doświadczeń, aby dojść do tak wydawało się prostych rozwiązań: podstawa to proces master data, udostępnianie wartościowych danych i zestawień ad-hoc,  biznesowa użyteczność raportów, w znacznym stopniu samoobsługa biznesu w generowaniu potrzebnych mu raportów.
Te zjawiska są też pochodną dwóch nawzajem wzmacniających się trendów. Po pierwsze, technologia IT staje się coraz łatwiejsza dla biznesowego użytkownika, rozwiązania są tak projektowane, aby mógł się w coraz większym zakresie nią posługiwać bez pomocy wysoko wyspecjalizowanego informatyka.
Po drugie, specjaliści i menedżerowie biznesowi są coraz bardziej wyedukowani cyfrowo, coraz częściej traktują technologię jako część kompetencji zarządczych, zatem chętniej podchwytują takie rozwiązania.
Oczywiście, stawia to nie lada wyzwania zarówno przed menedżerami biznesu, jak i menedżerami IT, ponieważ zmieniają się zakresy ich odpowiedzialności i wpływu, a właściwie należy je uzgodnić i zdefiniować od nowa.
A nawiązując do pierwszego akapitu tego artykuły: te skrótowo opisane zjawiska opisane wyżej nijak mają się do upowszechnianego często w mediach obrazu jakoby firmy potrzebowały jedynie coraz więcej i więcej informatyki i to coraz bardziej zaawansowanych rozwiązań, że na tym polega cyfryzacja biznesu. Owszem potrzebują cyfryzacji, ale systemowej, powiązanej ze zmianami procesów i podziału pracy,  a nie coraz bogatszego zbioru wdrożonych systemów, których obsługa staje się zadaniem samym dla siebie, a nie ma wiele wspólnego ze wsparciem realnego biznesu.
Powyższe refleksje poczyniliśmy podczas wspomnianego styczniowego spotkania z menedżerami Orange i przy okazji omawiania projektu migracji Oracle Fusion do chmury, a także na kolejnych dyskusjach Digital Finance Excellence w styczniu i w lutym. Na zdjęciu Zuzanna Góral, dyrektor rachunkowości i kontroli wewnętrznej w Orange oraz uczestnicy warszawskiego spotkania DFE na GPW w styczniu 2019
Reportaż z migracji Oracle w Orange znajduje się tutaj https://dfe.org.pl/finanse-jako-dostawca-wartosci/

Zapraszam też na inaugurację edycji Digital Finance Excellence na rok 2019 https://dfe-warszawa2019.evenea.pl/

W blogu Spostrzeżenia 02/27/2019 - 22:24 Źródło

Za sprawą elektronicznego obiegu dokumentów, firmy oszczędzają czas i pieniądze. Rośnie wydajność pracowników, informacje są bardziej bezpieczne, a szefowie mają pełniejszą kontrolę nad wydatkami. Ale obieg dokumentów to tylko jeden z elementów większej układanki nazywanej Enterprise Content Management (ECM), który stanowi klasę zintegrowanych systemów zarządzania informacją przedsiębiorstwa.
Dokumenty tekstowe i arkusze kalkulacyjne, e-maile, notatki, a nawet strony internetowe stanowią potężne źródło informacji w firmie. Problem w tym, że ich wartość wynosi niewiele więcej niż zero, jeśli nie można ich uporządkować, sklasyfikować i udostępnić pracownikom jako zasobu wiedzy. ECM łączy w sobie wiele systemów dziedzinowych, przede wszystkim rozwiązań z zakresu zarządzania dokumentami (DMS), elektronicznego obiegu dokumentów (Workflow) oraz zarządzania procesami biznesowymi (BPM). Wiele funkcji przenika się między systemami, stąd trudność w jednoznacznej klasyfikacji produktów dostępnych na rynku.
System obiegu dokumentów kojarzy się wszystkim z przepływem dokumentów między pracownikami według ściśle określonych procedur pracy. Informacje i zadania przekazywane są od jednego uczestnika procesu do kolejnego. Przykładem obiegu dokumentów w firmie może być proces dekretacji i akceptacji faktur zakupowych, zatwierdzanie wniosków urlopowych, czy też rozliczanie delegacji służbowych. Przepływ pracy definiuje wprowadzanie dokumentu do systemu, dodawanie opisów i komentarzy (dekretacja) oraz jego zatwierdzanie.
Elektroniczny obieg dokumentów eliminuje wiele czynności, które wprowadzają bałagan oraz wymagają niepotrzebnego nakładu pracy w trakcie obsługi dokumentacji papierowej. Systemy zarządzania dokumentami usprawniają pracę na wiele sposobów. Ciekawym przykładem, jak wykorzystać tego typu narzędzia, jest obsługa różnego rodzaj umów o współpracy, świadczenia usług czy handlowych. Umowy tego typu tworzone są na podstawie wzorów (szablonów) przygotowanych i zatwierdzonych przez prawników. Wzory te obowiązują w całej firmie, pracownicy są zobligowani do ich stosowania, ale każda umowa zawiera indywidualne warunki współpracy dla danej grupy klientów czy kontrahentów.
Dobry ECM umożliwia rejestrację i obsługę różnego typu dokumentów bez względu na źródło ich pochodzenia. To ważne, bowiem źródeł tych jest w każdej firmie bardzo wiele. Dokumenty papierowe, w tym wszelkiego rodzaju faktury, umowy czy wnioski, są skanowane, a następnie zapisywane w formie obrazu. Wbudowane funkcje rozpoznawania tekstu OCR przetwarzają dokument do postaci zwykłego tekstu, aby ułatwić jego wyszukiwanie i katalogowanie (indeksowanie) w bazie. Dzięki wbudowanym integracjom system ECM może agregować dokumenty i informacje przychodzące faksem, e-mailem lub drogą elektroniczną.
W mojej praktyce spotykam systemy wprzężone w systemy klasy ERP, jak i funkcjonujące obok nich. Dzięki umieszczeniu kodu kreskowego na fakturze, można szybko zidentyfikować dokument oraz jego miejsce w systemie. Nadal jednak żadna firma nie zaprosiła mnie na ognisko, na którym płonęłyby wszystkie faktury papierowe. Powody bywają jak zwykle prozaiczne – z reguły jednak jest to strach przed karami ze strony babć z urzędów skarbowych…

W blogu Spostrzeżenia 02/27/2019 - 22:24 Źródło


Funkcjonowanie każdego przedsiębiorstwa zależy od efektywności realizowanych w nim procesów, które realizowane są niezależnie od tego czy są zarządzane czy nie oraz od efektywnego zarządzania ograniczonymi zasobami niezbędnymi do realizacji tych procesów. Zarządzanie procesowe to jednak nie tylko zarządzanie procesami. Wdrożenie zarządzania procesowego oznacza w praktyce wdrożenie nowego systemu organizacyjnego, zmianę struktury i kultury organizacji, tak aby wspierała dynamiczne funkcjonowanie procesowego przedsiębiorstwa. Bez tego przedsiębiorstwo nie będzie działało jako „organizacja procesowa”.
Orientacja organizacji na procesy generujące wartość dla klienta oznacza uproszczenia struktury i koncentrację na optymalizacji tych procesów, które są kluczowe z punktu widzenia generowania wartości dodanej. Należy wdrożyć system stawiania celów oraz mierników ich osiągnięcia oraz ciągły pomiar ich efektywności. W tym celu trzeba określić kto jest właścicielem procesu, jacy są interesariusze procesu, jaki jest zakres procesu, jakie są cele i miary procesu (tj. czas realizacji, ilość, wartość itd.), przedmiot procesu, jakie są dane i informacje wejściowe i wyjściowe procesu, jakie są wskaźniki oceny efektywności procesu oraz kryteria tolerancji i akceptacji jakości wykonania procesu, a także jaki jest okres monitorowania usprawnień. Stałe doskonalenie procesu wymaga porównywania osiąganych efektów z planowanymi oraz z oczekiwanym przez klientów. Możliwość mierzenia powstawania wartości i innych wskaźników w każdym miejscu strumienia wartości pozwala menedżerom na faktyczne zarządzanie biznesem, czyli na podejmowanie decyzji biznesowych na podstawie prawdziwych i dostępnych ad-hoc informacji.
Wdrożenie zarządzania procesowego jest to w istocie proces zarządzania zmianą i personelem, czyli w obecnych czasach kluczowymi zasobami firmy. Aby osiągnąć motywację i chęć pracowników do stałej zmiany i doskonalenia konieczne jest zapewnienie im nie tylko narzędzi i zasobów, ale także wsparcia w postaci możliwości doskonalenia się np. poprzez ich udział w szkoleniach czy dostęp do merytorycznej i fachowej wiedzy z zakresu zarządzania procesowego automatyzacji i robotyzacji procesów.
Kształtowanie kultury organizacji procesowej wymaga także usprawnienia komunikacji w celu przekazywania pracownikom celów i oczekiwanych rezultatów, a także wyjaśnienia sposobu oceny efektywności i jakości, która ma być efektem realizowanego przez nich procesu. Ma to kluczowe znaczenie szczególnie w organizacjach w których procesy są realizowane w przeważającej mierze przez pracowników. Sukces wdrożenia zarządzania procesowego i ciągłego doskonalenia uzależniony jest od możliwego tempa wdrażania ale i trwałości wprowadzanych zmian jak i gotowości pracowników do ciągłej modyfikacji i poprawy, przyjętych zasad i sposobów realizacji procesów.
Prawidłowa identyfikacja procesów i podział na procesy podstawowe i pomocnicze oraz zarządcze pozwala skoncentrować sie na kluczowych. Jedną z metod która pomaga prawidłowo zidentyfikować i opisać procesy jest porównanie zidentyfikowanych, zmapowanych i opisanych procesów z klasyfikacją Process Classification Framework opracowaną przez American Productivity & Quality Center (APQC). Standard ten można wykorzystać jako framework projektując procesy biznesowe w swojej organizacji, tak aby skoncentrować się na tych które przyczyniają się do powstania realnej wartości generowanej dla klientów.
Niemniej ważne dla pracowników i samej organizacji jest tempo wprowadzania zmian tak, aby organizacja nie utknęła na niskim poziomie dojrzałości procesowej. W celu weryfikacji jej dojrzałości i trwałości wprowadzonych zmian należy organizacje i procesy poddawać cyklicznemu badaniu poziomu dojrzałości procesów i tempu ich doskonalenia. W tym celu można skorzystać z modelu Capability Maurity Model (CMM) / Capability Maurity Model Integration (CMMI), które zostały co prawda opracowane w innych celach ale są narzędziem dającym miarodajne informacje szczególnie w przypadku możliwości porównania wyników na przestrzeni czasu czy to z wewnętrznym czy zewnętrznymi benchmarkami.

Zarys organizacji zarządzanej procesowo. Istota wdrożenia zarządzania procesowego w organizacji. Proces zarządzania zmianą i personelem w trakcie wdrażania podejścia procesowego.
#zarzadzanieprocesowe #procesy #organizacja procesowa

W blogu Spostrzeżenia 02/25/2019 - 10:15 Źródło

Zająłem się poszukiwaniem Godzilli. Potrzebuję jej wyłącznie do niszczycielskich celów. Chcę, żeby zionęła ogniem, głośno ryczała i budziła postrach. Chcę, żeby wieszczyła koniec takiego świata jaki jest, żeby niosła nowe...
Oto MIT doniósł - "superkomputer skalkulował, że już po 2040 roku nastąpi koniec świata, a  liczba ludności spadnie do około tysiąca".To już za 22 lata. Nierealne? 22 lata temu widzieliśmy jeszcze biało-czarny monitor komputera, pojęcie giga-czy tera-bajta nie istniało, za telefonem ciągnął się kabel, ze sklepu nie dowozili pękatych toreb zakupów...

W pewnym sensie końce świata sami dostrzegamy. Koniec świata normalnych relacji międzyludzkich, koniec świata dzików, koniec świata antybiotyków, koniec świata poezji, koniec tlenu w powietrzu. 

Godzilla potrzebna jest, żeby przerwać ten szaleńczy bieg. Nie dostrzegamy, że optymalna dla świata jest ściśle  określona perspektywa, poza którą wcale nie jest potrzebny kolejny nowy model iphone'a, internetowe cacko do rozbierania nas ze skóry czy supra modele do wynajdywania bakterii w porannej kanapce.

Czy zdajemy sobie sprawę, że niedługo zniknie z encyklopedii słowo "śnieg", "łąka", "papier"? Tylko z tyłków będzie nam leciał ten sam kał i jak 2,000 lat temu prawie to samo słońce będzie żałośnie oświetlało popisy cudzołożników, morderców, oszustów i im podobnych?

Ja chcę posłać Godzillę tylko po to, żeby jeszcze było zielono, żeby nie było za gorąco, żeby ludzie się kochali, żeby firmy się nie oszukiwały, żeby nie trzeba pracować w korporacjach w weekendy, itd, itp.

A więc Godzillo, przybywaj! Zanim jednak Godzilla się zjawi, może jest tu ktoś, kto się zgodzi, że postęp techniczny jest nudny, że sztuczna inteligencja jest persona non grata, że machine learning to sztuka dla sztuki, a zarządzanie procesami można włożyć do lamusa?

Może pora rozpalić stosy, otworzyć sklepy z biczami pokutnymi, zasłonić tarczę słońca, żeby lepiej zobaczyć tu i teraz? Zacznijmy się prześcigać w pomysłach na to, co i jak można powstrzymać. Stąd do dobrej wieczności może nas doprowadzić wyłącznie uwstecznienie, a nie postęp. A jak ktoś będzie chciał zrobić konkurencję koledze Gwiazdowskiemu, zakładajmy partię "Normalność". Uwstecznienie ma być po to, żeby odwrócić to, co pędzi za szybko. A potem ma już być normalnie. Czy nie tego chcemy?

Perfekcjonizm i ciągłe doskonalenie zaciera nam oczy na przeciętność, dla której też powinno być miejsce. W trakcie jednego z audytów zauważyłem, że firma kalkulując koszty liczyła niewykorzystane zdolności produkcyjne od MAKSYMALNIE zaangażowanego potencjału, jakby nie zważając że są urlopy, remonty, awarie, etc. I nawet jak chlusnąłem po oczach, żeby zmieniła ten model na bardziej normalny, odparła, że to zaburzy porównywalność między okresami. Czy z postępem technicznym i różnymi nowomodnymi teoriami nie jest też tak, że to one nas napędzają jak by ogon napędzał psa? Że imperatyw wyścigu z innymi nie pozwala nam wypiąć z gniazdka zasilacza, nawet jak za chwilę nastąpi zwarcie i spali się cała chałupa razem z nami?

Godzilllooooooooooooo!

W blogu Spostrzeżenia 02/17/2019 - 11:01 Źródło

Nasz kolega, gdy awansuje na szefa, zaczyna zachowywać się inaczej. Na przykład stał się pryncypialny, ma mniej wątpliwości i empatii. Dlaczego? Politycy, kiedy są w opozycji i wypowiadają się na tematy bliskie obywatelom, najczęściej mówią rzeczy dla nich akceptowalne? Natomiast kiedy są u władzy, często, mówią i robią rzeczy, które obywatelom trudno zaakceptować? Dlaczego? Czasami myślimy sobie, że oni „głupieją”. Mówimy, że woda sodowa uderza im do głowy itp. Zjawisko nie jest jeszcze dobrze poznane, ale jest już rozpoznane i w pewnym sensie wytłumaczalne – co nie znaczy, że akceptowalne (!).

Na gruncie polityki, próbował badać je David Owen (2009r). Szybko zauważono, że dokładnie te same mechanizmy funkcjonują w przypadku funkcji kierowniczych w całym życiu społecznym, a więc w biznesie również. Nadano mu nazwę: Zespołu Hubrisa (ZH) lub Syndromu Pychy. Przypisać go można osobie która: 1. postrzega świat jako miejsce służące własnej chwale poprzez użycie władzy; 2. skłania się do działań służących przede wszystkim wzmocnieniu osobistego wizerunku; 3. w stopniu nieproporcjonalnym do sytuacji dba o swój wizerunek i prezentację; 4. wysławia się z mesjanistyczną żarliwością i uniesieniem; 5. jednoczy się z narodem lub organizacją; 6. podczas rozmów używa formy pluralis majestatis „my”; 7. ujawnia nadmierną pewność siebie; 8. okazuje wyraźne lekceważenie innym; 9. czuje się odpowiedzialna tylko wobec wyższej instancji (historii lub Boga); 10. niezachwiane przeczuwa, że ta wyższa instancja odda mu sprawiedliwość; 11. traci kontakt z rzeczywistością; 12. skłonna jest do niepokoju i podejmowania impulsywnych działań; 13. dopuszcza prawość moralną, by odsunąć rozważanie względów praktycznych kosztów i rezultatów; 14. przejawia niekompetencję, lekceważąc praktyczne aspekty uprawiania polityki/zawodu.
Wystarczy zaobserwować trzy z wyżej wymienionych postaw by mówić o Zespole Hubrisa, jeżeli w śród tych trzech, będzie przynajmniej jedna z następujących: 5;6;10;12;13. Wyłączając wyjątki, czy można być skutecznym przywódcą, jednocześnie nie przejawiając cech ZH? Tego, niestety, nie wiem. Być może jest tak, że rezygnując z pychy, pogarszamy swoje walory przywódcze? Być może ZH to tylko zbędny balast, niesiony nieświadomie i ze szkodą?
W blogu Spostrzeżenia 02/15/2019 - 09:58 Źródło

W tzw. „czasach nowoczesnych” rośnie znaczenie rozwiązań B-B, które są również coraz powszechniej wykorzystywane w prowadzeniu ksiąg rachunkowych. Ponieważ czas biegnie dość szybko, więc coś, co kiedyś było nowoczesne stało się już tradycyjne. Jakie zadania wypełnia tradycyjne, a jakie „nowoczesne” B-B.
A więc tradycyjne B-B zapewnia:

  • Dostęp on-line do ksiąg i raportów;
  • Możliwość przesyłania dokumentów drogą elektroniczną;
  • Dostęp do pulpitu zapewniającego przeróżne statystyki;
  • Bazę wiedzy/ dane historyczne.

Tradycyjne B-B to B-B „martwe”, gdzie królują dane, „elektronika” i statystyki. Nowoczesne B-B, to B-B interaktywne, B-B analityczne i B-B cyfrowe. Interaktywność B-B wyraża się przede wszystkim  poprzez podpięcie różnej maści czatów, blogów etc, które umożliwiają błyskawiczną odpowiedź na nurtujące biznes pytania. W dzisiejszych czasach przy konstruowaniu rozwiązań biznesowych niezwykle ważne jest, ażeby uwzględniały one bezpieczne i sprawdzone wybory. Żal na przykład „wpakować się” w ryzykowny schemat podatkowy lub w relację biznesową, która okaże się niebezpieczną karuzelą. W interaktywnym B-B można o te sprawy szybko zapytać, albo też usługodawca poprzez dostępne narzędzia zidentyfikuje ryzyka i poinformuje w porę klienta.
B-B analityczne niewątpliwie i słusznie kojarzy się dziś z rozwiązaniami kontrolingowymi. Po oddaniu ksiąg na zewnątrz przyszedł czas na kontroling. Analityczny usługodawca jest już w stanie dostarczyć nie tylko raporty dla GUS i ZUS, ale również narzędzia do zarządzania firmą. Analityczne B-B zadba również o raporty związane z bezpieczeństwem i cyberzagrożeniami, podpowie, kto „interesuje się” daną firmą. W B-B można z powodzeniem podpiąć czujniki, które w trybie on-line informują o krytycznych zidentyfikowanych zjawiskach, czegokolwiek miałyby dotyczyć. Tak więc pora przestać już dopytywać i martwić się, co mi zagraża – system sam „zadba”, żeby na czas poinformować o tym, co powinno leżeć na sercu.
B-B cyfrowe wymusiły oczywiście zmiany regulacyjne. W tym przypadku B-B zapewni odpowiednią konwersję plików sprawozdań finansowych, zadba o ich podpis i ewentualną akceptację biegłego rewidenta. B-B odkoduje tzw. XML i sprawdzi, czy transmisja do sądowych baz danych odbyła się jak należy. To również sprawna obsługa jpk, ZUS i pozostałych wymagań regulacyjnych.
Co więc czeka B-B w najbliższej przyszłości? Na pewno dalsze otwarcie na sztuczną inteligencję. Szczególna rola będzie tutaj przypadała różnym rozwiązaniom „przepowiadającym” przyszłość i rysującym alternatywne rozwiązania do ich dalszej analizy. 

W blogu Spostrzeżenia 02/08/2019 - 14:01 Źródło

Business Dialog Bulletin - widok książki

Premium Drupal Themes by Adaptivethemes