Skip to main content
Zapraszamy

Czytelników, rozmówców na forum, Autorów, Blogerów, Redaktorów,...

Przeczytaj o możliwościach korzystania z witryny i współpracy

Salon Business Dialog Klub Inspirations Klub Dialog CIO Business Meeting Point Kwintesencja Projekty Business Dialog

W blogu Spostrzeżenia

Blog Iwony D. Bartczak

Firmy wiele uwagi poświęcają swoim klientom. Starają się spełniać ich oczekiwania, dbają o jakość, sporo deklarują im też w publikowanych dokumentach dotyczących polityki firmy czy wyznawanych wartości. Wcale nierzadko, mowa jest tam również o tym jak wielką rolę odgrywają ludzie - pracownicy firmy. Jak to bez nich zaspokajanie potrzeb klienta nie byłoby możliwe na oczekiwanym poziomie. Wystarczy wpisać w wyszukiwarkę np. hasło „wartości firmy” i poczytać.
Ale czy firma składająca takie deklaracje nie powinna myśleć też o kooperantach, o swoich dostawcach? Gdzie możemy o tym przeczytać? Gdzie znajdziemy managerów, którzy sprostają równaniu jak na ilustracji? Piszę te słowa rozczarowany obserwowanym, nie raz, przykładem relatywizmu managerów, którzy w ciągu kilku godzin, mogą odbyć dwa spotkania. Jedno z klientem, gdzie miód wylewa się uszami i drugie z dostawcą, gdzie wylewa się jad. Czy nie jest przypadkiem tak, że często powiemy klientowi: „jesteś dla nas wyjątkowy”, a dostawcy powiemy „na twoje miejsce czeka już następny”. I nie myślę tu o uzasadnionych pretensjach, wystarczy dopominanie się o poszanowanie przez dostawcę jego praw. Powiemy tak klientowi, kiedy przyjdzie do nas z pretensjami?
Ale to są odczucia, w dużej mierze, subiektywne. Przejdźmy do faktów. Porównajmy na przykład w firmach, w których pracujemy, jak wygląda współczynnik jakości i terminowości dostaw do klientów, z terminową płatnością dostawcom. Jaką umowę przygotuje prawnik firmy naszemu dostawcy i jaką zaproponuje klientowi? Czy będą się one różnić tylko tym co niezbędne, czy może będą tam też inne różnice, gdzie wobec dostawcy postaramy się mieć więcej roszczeń niż zawrzemy w tej drugiej umowie, względem roszczeń klienta wobec nas?
Jeśli ktoś uważa, że "to jest normalne', to ja się z tym nie zgodzę. Zgodzę się, żę jest powszechne, a nie normalne.

W blogu Spostrzeżenia 01/17/2019 - 14:44 Źródło

W ostatnich dniach ub. roku Grażyna Piotrowska-Oliwa, szefowa polskiego Virgin Mobile napisała:
"Z perspektywy managera będącego zarówno po stronie prywatnego, jak i publicznego sektora widzę (i to nie będzie odkrycie), że jesteśmy daleko w tyle w cyfryzacji administracji państwowej. Podpis elektroniczny, pomimo upływu wielu lat od jeo wprowadzenia, w zasadzie nie istnieje. E-dokumenty nie spełniają do końca swojej roli, profil zaufany nie sprawdza się zwłaszcza, gdy jest najbardziej potrzebny. Najlepszym przykładem była rejestracja wyborców przy ostatnich wyborach, a tego typu zajścia można mnożyć. Patrząc na tempo, w jakim inne państwa wprowadzają e- usługi dziwi to jeszcze bardziej, gdyż mamy najbardziej zdigitalizowaną bankowość w Europie, a nawet na świecie." 
Słuszne spostrzeżenia, ale..... nie wyczerpują wszystkiego, co można powiedzieć o cyfryzacji polskiej administracji. Ta część administracji, która zajmuje się obsługą i kontrolą podatników będących przedsiębiorstwami, jest perfekcyjnie zinformatyzowana, z zastosowaniem najbardziej zaawansowanych technologii, w tym sztucznej inteligencji. 
Oj, bardzo może się zdziwić podatnik, liczący na niekompetencję lub zacofanie cyfrowe fiskusa. Urzędnicy, którzy przyjdą do niego na kontrolę będą wiedzieć nie tylko wszystko o nim, nie tylko wszystko o jego kontrahencie, ale wszystko o kontrahentach tego klienta, i wszystkie powiązania między tymi wszystkimi transakcjami będą dla nich widoczne.
Taki poziom cyfryzacji administracji państwowej można uważać za cokolwiek stresujący, bo wszak nie jesteśmy jednak pewni, czy ta technologia jednak dobrze odczytuje nasze intencje i nasze transakcje, ale jest to też błogosławieństwem dla naszego biznesu. Prawda, że jest to błogosławieństwo nieco perwersyjne, bo doprawione strachem, jednak daje szanse, że i nasze firmy poważnie wezmą się za cyfryzację swoich procesów finansowych i innych. Ich automatyzacja nie tylko zmniejszy ryzyko banalnych błędów (widocznych dla fiskusa), ale też pozwoli odkryć niejasne powiązania w transakcjach czy prześwietlić kontrahentów, a także zwyczajnie da więcej czasu pracownikom na analizy i relacje z klientami (aby tu szukać zysku, a nie gdzie indziej). Cyfrowe przedsiębiorstwa będą mogły po prostu czuć się bezpieczniej.
Dla przypomnienia: Administracja skarbowa dysponuje - lub zaraz będzie dysponować - następującymi narzędziami:
1. Jednolity Plik Kontrolny JPK_VAT, do września 2018 roku 73 000 podmiotów stało się podejrzane dzięki analizie ich JPK.
2. STIR - działa w oparciu o algorytmy charakterystyczne dla sztucznej inteligencji - śledzi operacje na kontach bankowych firm. Co najmniej raz dziennie ustala wskaźnik ryzyka dla podmiotu. W 2018 roku wskazał 26 000 podmiotów jako ryzykowne w dziedzinie podatkowej. System uczy się - jest to tzw. uczenie maszynowe - więc będzie coraz bardziej precyzyjny. 
3.  Cyfrowa biała lista – jeden, codziennie aktualizowany wykaz rachunków bankowych firm będących czynnymi podatnikami VAT, też firm wykreślonych z rejestru lub do niego przywróconych. Gdy firma wpłaci naleznośc wpłacona na inny rachunek niż ten będący w wykazie Ministerstwa Finansów, nie może jej odliczyć jako wydatku od przychodu, odpowie też solidarnie ze sprzedawcą, jeśli ten nie rozliczy VAT. Będzie można prześledzić całą historię rejestracji kontrahentów dla celów VAT. 

Relacji z cyfrowym państwem, z cyfrową administacją skarbową trzeba się też po prostu nauczyć. W 2019 r zrealizujemy w Klubie Dyrektorów Finansowych "Dialog" program „Cyfrowy fiskus – szansa i ryzyko.  Relacja podatnik – administracja państwowa w cyfrowych czasach”. Teraz go przygotowujemy, kto chętny do zaangażowania się, zapraszamy do kontaktu.

W blogu Spostrzeżenia 01/09/2019 - 03:19 Źródło

Poszukiwanie prawdziwych innowacji wiąże się czasem z byciem rebeliantem, który łamie status quo, którego nie rozumieją na początku klienci, rynek i społeczeństwo. Ale to właśnie Ci rebelianci powodują, że pomimo burzliwej historii, ludzka kultura posuwa się do przodu.
Henry Ford zapytany o źródło sukcesu legendarnego modelu Forda T powiedział: „nie korzystaliśmy z badań marketingowych - gdybyśmy zapytali klientów czego potrzebują, to powiedzieliby, że szybszego konia, ponieważ nie wiedzieli czym właściwie jest samochód”. Im bardziej nowatorskie i ambitne podejście, tym bardziej wymaga od nas wyrzeczeń, umiejętności wychodzenia poza strefę komfortu, nieustannego rozwijania swojej wiedzy, wytrwałości oraz szczęścia. Ponad wszystko wymaga jednak wsparcia środowiska: nietuzinkowych inwestorów, odważnych partnerów biznesowych oraz instytucji otoczenia biznesowego.

Dlatego aby pomóc szczęściu to jest 3 grudnia 2018 założyliśmy Product Development and Management Association (PDMA) na Środkowo-Wschodnią Europę (Polskę, Czechy, Słowację, Łotwę, Litwę i Estonię). PDMA to międzynarodowe zrzeszenie menadżerów produktów, innowatorów, naukowców - słowem wszystkich tych ludzi biznesu i nauki mających większe aspiracje. PDMA powstało w 1976 roku w USA i co jest ogromnie inspirujące jest prawdziwą organizacją non profit (nie firmą udającą instytut) opierającą się o dobrowolną pracę ludzi, którym rozwój innowacji leży na sercu, którzy mają wiedzę i doświadczenie oraz chęć wspierania się nawzajem w pracy.

Czym zajmuje się PDMA? Jak wspomniałem stowarzyszenie przede wszystkim zrzesza praktyków innowacji. Dodatkowo jednak: 

Ja na innowacje patrzę szeroko - nie tylko (jakże nudne już) AI, automatyzacje, nowe produkty. I dlatego nasze PDMA będzie zrzeszać:

  • specjalistów ds. badań i rozwoju oraz zajmujesz się wykorzystaniem badań naukowych do ulepszenia ludzkiego życia (mam na myśli nie tylko tematy mainstream'owe jak technologia, ale także usprawnianie takich procesów jak np. edukacja) 
  • menadżerów zajmującym się rozwojem nowatorskich produktów, które ułatwiają życie 
  • właścicieli lub menadżerów firm, które mają aspiracje rozwijać się przez rozwój własności intelektualnej 
  • naukowców zainteresowanym praktycznym wykorzystaniem swojej wiedzy
  • ludzi, którym leży na sercu rozwój ludzkiej kreatywności, krytycznego i niezależnego myślenia,
  • etyków zainteresowanych wpływem rozwoju technologii i komentatorów życia spolecznego

Jeśli was to interesuje to piszcie bo już niedługo ruszy strona i przedstawimy plan działania - jak narazie w środowisku specjalistcznym, wśród VCs  budzi duże zainteresowanie: jeśli macie ciekawe projekty, który uważacie, że należy nagłościnić, to na ile się da postaramy się to mieć na względzie w naszych planach.

W blogu Spostrzeżenia 01/04/2019 - 18:51 Źródło

Przez kilka miesięcy minionego roku słuchałam, czytałam i rozmawiałam o automatyzacji czynności i procesów w firmach, bowiem z Bartoszem Radziszewskim realizowaliśmy w Klubie Dyrektorów Finansowych "Dialog" program Digital Finance Excellence. W pewnym momencie to, co słyszałam od dyrektorów czy eksperów w biznesie zaczęło mi się rozjeżdżać z tym, co czytałam czy słyszałam od znawców, analizujących trendy technologiczne, zastosowania nowoczesnych technologii w firmach i ich konsekwencje dla ludzkiej pracy.
Moim zdaniem, ludzie z firm lepiej wyczuwają, o co chodzi w tej części, w której zmiana technologiczna dotyczy pracy, choć nie mają tej wiedzy o trendach czy rozwiązaniach IT, co znawcy i też te rozmyślania nie są ich głównym zadaniem. Nie potrafią też tych swoich intuicji uogólnić i ubrać w jakąś zgrabną tezę. 
Na czym polega ta różnica w ocenie sytuacji przez praktyków i przez badaczy?
Wydaje mi się, że większość badaczy w myśleniu o  sztucznej inteligencji zastępującej człowieka w zadaniach, czy nawet o robotyzacji miejsc pracy dało się zapędzić w kozi róg. Analizują oni przede wszystkim, jak skomplikowane zadania może wykonać za człowieka maszyna czy algorytm. Skupiają się na możliwościach technologii w porównaniu z możliwościami człowieka, a najwięcej uwagi poświęcają tym pracom, w których w dużym stopniu angażowane są: intelekt, wiedza i inteligencja, czy to maszyny, czy człowieka. W wypowiedziach, w raportach, w literaturze jest cała masa przykładów, jakie gry potrafi wygrać maszyna, jakie diagnozy trudnych przypadków (medycznych, prawny, fizycznych, dowolnych) potrafi trafnie postawić, jak znakomicie radzi sobie z doradzaniem w sprawach finansowych czy zdrowotnych, w jakich doradca "białkowy" nagminnie myli się. Już nie mówiąc o tym, że liczy o niebo szybciej i całkiem bezbłędnie.
A jaka jest praktyka? Oczywiście, szukamy zastosowania sztucznej inteligencji, spodziewając się po niej cudów biznesowych lub innych. Ale dużo więcej zastosowań technologii zastępuje pracowników i menedżerów w najprostszych pracach! I na tym firmom i innym organizacjom najbardziej zależy: aby ludzie przestali wykonywać rutynowe, łatwe, powtarzalne, czasochłonne, ale konieczne czynności. Na przykład roboty software'owe przede wszystkim po to implementuje się w firmach i uważa za niesamowitą wartość, bo ludzie mogą zająć się właśnie tymi wartościowymi, skomplikowanymi zadaniami, np. analityką, interpretacją prawa czy obsługą klientów.
Wygląda na to, że biznes i organizacje widzą większą wartość w tym, że pracownik nie będzie zajmował się prostymi zadaniami niż w tym, że technologia zastąpi go w trudnych rzeczach. Czyli wiele spodziewają się po człowieku, który odzyska czas i energię, wcześniej zabieraną przez te rutynowe zadania. A sztuczną inteligencję zastępującą człowieka w trudnych zadaniach można rozwijać hobbistycznie, ale tak naprawdę chodzi o takie rozwiązania, aby osobiście nie robić banalnych rzeczy czy nawet średnio skomplikowanych.
I teraz jest pytanie zasadnicze: czy człowiek udźwignie same ambitne zadania, takie w których trzeba być twórczym i skupionym, które wiążą się z wybieraniem i decydowaniem, generują odpowiedzialność i stres? Czy intelektualnie i emocjonalnie wytrzyma takie tempo i presję?
A może dopiero w takich warunkach będzie czuł sie jak ryba w wodzie, jak człowiek właśnie? Podobno używamy nie więcej niż 10% możliwości swojego mózgu. No, ale znowu, może właśnie tyle powinniśmy, aby zachować harmonię z resztą organizmu i światem zewnętrznym. Na pewno mózg na wysokich obrotach zużywa tak dużo energii, że natura umożliwiła człowiekowi używanie innych narzędzi quasi-rozumowania niż mózg, np. nawyków, stereotypów, odruchów, instynktu.
Do czego służą nam nudne i proste zajęcia w pracy czy gdzie indziej?
Do odpoczynku i uspokojenia po trudnych zadaniach,
do bycia przydatnym bez zaangażowania, na które nie mamy energii,
do nabrania rytmu,
do umożliwienia umysłowi pracy jakby "z tyłu głowy" bez naszej świadomej ingerencji, 
jako rozbiegówka do trudnych rzeczych,
do biologicznego bycia,
do oddzielenia się od świata zewnętrznego,
do przeżywania siebie i swoich uczuć,
do potwierdzenia przynależności do roli i środowiska. 
Proste sprawy są poligonem doświadczanym menedżerów, prawników czy lekarzy, na nich ćwicząc stają się mistrzami od trudnych przypadków.
Nuda jest sposobem odczuwania czasu, jego upływu, jego znaczenia. 
Może korzyści z nudnych, rutynowych i łatwych zadań zostaną pracownikowi dostarczone innymi sposobami, gdy już tych zadań nie będą musieli robić, np. przez uczenie się w rzeczywistości wirtualnej (czyli do złudzenia podobnej do prawdziwej), przez intensywny trening odporności psychicznej na stres czy wytłumienie nieracjonalnych stanów świadomości.
Czy znamy już dzisiaj te sposoby? Bo ta sztuczna inteligencja i te roboty naprawdę już są w naszych firmach i organizacjach. I będzie ich coraz więcej, i więcej, i więcej.
Myślę, że z akceptacją sztucznej inteligencji, tej od zadań specjalnych i szczególnie trudnych, z akceptacją jej obecności w pracy, poradzimy sobie lepiej niż akceptacją takiego środowiska pracy, w którym będziemy musieli być cały czas na najwyższych obrotach. 
Czy zespoły, w których ludzie będą całkowicie pozbawieni rutynowych lub łatwych zadań, a skupieni na trudnych, będą osiągać lepsze wyniki? Że umiemy się zorganizować w zespoły odpowiednie do takich wymagających zadań? 
Będziemy również o tym rozmawiać w Business Dialog w 2019 roku.

W blogu Spostrzeżenia 01/01/2019 - 18:17 Źródło

Na rynku energii a szczególnie OZE zaszły wielkie zmiany i idą kolejne. Czy to jest czas dla fotowoltaiki? Czy czas podjąć tu decyzje i prywatnie, i biznesowo?
W Brukseli zawarto porozumienie  w zakresie nowego prawa dla rynku energii w Unii Europejskiej, które zakłada m.in wsparcie konsumentów na rynku OZE.
Zmiany mają dotyczyć tzw. małych instalacji - jak podaje portal gramwzielone.pl "W przypadku najmniejszych instalacji OZE o mocy do 10,8 kW stosowana ma być uproszczona procedura uruchamiania produkcji energii na podstawie zgłoszenia. Z kolei w przypadku instalacji o mocy do 30 kW energia wykorzystywana "za licznikiem" ma być zwolniona z opłat sieciowych (wyjątkiem ma być energia objęta systemami wsparcia)."
Na rynku funduszy związanych z OZE także doszło do zmian. Jak podaje portal nfosigw.gov.pl "Prezes Zarządu NFOŚiGW Kazimierz Kujda podpisał z funduszami wojewódzkimi umowy o udostępnianiu środków na realizację zadań określonych w programie priorytetowym Czyste Powietrze."
Rząd planuje zmiany w akcyzie, aby przeciwdziałać wzrostom cen. Jak pisze portal wysokienapiecie.pl "Rząd chce obniżyć akcyzę do 5 zł z 20 zł za 1 MWh, a opłatę przejściową (tj. jedną z opłat dystrybucyjnych) o 95% w celu zapewnienia, że ceny energii w 2019 r. będą nie wyższe niż w I poł. 2018 r., poinformował premier Mateusz Morawiecki." 
Eksperci prognozują, że nowelizacja ustawy o OZE, która wprowadziła system aukcyjny, zmieni oblicze rynku. Inwestorzy  ruszyli do budowania farm w celu sprzedaży energii elektrycznej wytworzonej w instalacjach odnawianego źródła energii na potrzeby aukcyjnego systemu wsparcia. Dziś korzystają z atrakcyjnych ceny kosztów instalacji (paneli, konwerterów, konstrukcji itp.), jak i możliwości uzyskania atrakcyjnych cen sprzedaży energii. Widać to po ostatnich aukcjach, gdzie jak podaje portal www.ure.gov.pl „minimalna cena w złotych, pomniejszona o kwotę podatku od towarów i usług, po jakiej energia elektryczna wytworzona z odnawialnych źródeł energii została sprzedana to 496,00 zł/MWh zaś maksymalna cena w złotych, pomniejszona o kwotę podatku od towarów i usług, po jakiej energia elektryczna wytworzona z odnawialnych źródeł energii została sprzedana to 517,00 zł/MWh.”
Rynek dzieli się na:

  • rynek prosumencki - „producent” i „konsument" energii jednocześnie, czyli wytwarzanie na własne potrzeby
  • instalacje przedsiębiorstw - „producent” i „konsument" energii jednocześnie na własne potrzeby
  • elektrownie słoneczne (farmy fotowoltaiczne) - „producent” energii na potrzeby przedsiębiorstw, konsumentów i odsprzedaży do przedsiębiorstw energetycznych

W efekcie tych zmian zaobserwować można duży napływ zapytań ofertowych do firm wykonawczych, jak i do generalnych wykonawców  (EPC) na budowę instalacji małych i dużych farm fotowoltaicznych.
Nasuwają się pytania:
Czy zgodnie z prognozami pojawią się braki energii w Polsce już za dwa-trzy lata?
Czy w już w 2019r. będzie się opłacało inwestować w instalacje a zwroty z nich będą już po 5-7 latach?
Czy planowane wzrosty cen będą na tyle znaczne i czy rzeczywiście nastąpią już w przyszłym roku?
Czy to ostatni dzwonek aby coś w tej sprawie zrobić, gdyż zapotrzebowanie na instalacje przerośnie możliwości realizacji przez firmy wykonawcze i EPC?
Jest wiele zdań na ten temat, trudno jednak zaprzeczyć, że o ile nie nastąpi drastyczny zwrot w technologiach (pojawienie się konkurencyjnego źródła energii) i prawie (zmiana systemu rozliczeń czy cen energii) czas dla fotowoltaiki własnie nadchodzi.

W blogu Spostrzeżenia 12/22/2018 - 12:41 Źródło

Czy tego chcemy czy nie chcemy? Czy to się nam podoba, czy nie? W XXI będziemy konkurować o pracę nie tylko z mieszkańcami odległych kontynentów, którzy wpięci w sieć, uzbrojeni w podobną wiedzę jak i my będą tańsi i bardziej dostępni. Ale znacznie większym zagrożeniem dla rynku pracy jest pojawienie się algorytmów i AI – sztucznej inteligencji.
Ale o ile wszyscy obserwujemy czasami z niedowierzaniem postępy systemów autonomicznych radzących sobie znakomicie w powtarzalnych, standardowych zadaniach. To szokują nas informacje o specjalistycznej AI rozpoznającej ludzkie emocje na, na żywo, na poziomie najlepszych ludzi ekspertów. Podobnie jak  potrafi  rozpoznawać mowę czy pismo lepiej niż 95% ludzi.
Co my jako ludzie, jako obywatele i jako  pracownicy robimy aby móc sprostać temu wyzwaniu? Jesteśmy świadomi go? Czy niedowierzanie połączone z szokiem to adekwatna reakcja do sytuacji. Która sama z siebie się nie poprawi!
Pociechę znajdujemy w tym że jak dotąd słabą stroną tych wyspecjalizowanych systemów AI, jest to że one nie współpracują ze sobą, bo są dla siebie wzajemnie niewidoczne. Uniwersalna  AI, taka jak nasza potrafiąca łączyć różne umiejętności w całości, tworzyć z nich nowe, adaptować się do zmian w otoczeniu i ucząca się nie tylko w wąskim zakresie jakiejś specjalności jest jak dotąd poza zasięgiem  systemów AI zwanych generycznymi. Ale jak jeszcze długo?
Rzecz dziwna. Neuronauki przeżywają prawdziwy boom dzięki różnym metodom obrazowania MRI, PET, fMRI udaje się podglądać pracę mózgu, coraz więcej wiadomo o jego strukturze i sposobach działania. Psychologia eksperymentalna badająca między innymi ludzką motywację uczyniła duże postępy. Kognitywistyka  nie zostaje w tyle.
A ludzie dalej się uczą tak jak się uczyli przez dziesiątki lat. Jak się wydaje w dziedzinie poszczególnych umiejętności ludzie mają małe szanse na skuteczne konkurowanie z algorytmami czy AI. Naszą szansą są za te umiejętności które wymagają integracji bazowych umiejętności, jak również te które słabo poddają się algorytmizacji. Np. te związane z twórczością, syntezą wiedzy.
Dlatego należy postawić następujące pytania:

CZEGO SIĘ UCZYĆ? – na potrzeby przyszłości, ale tez i dnia dzisiejszego
JAK SIĘ UCZYĆ? – żeby proces edukacyjny był możliwie sprawny, wykorzystując technologię, elementy pracy grupowej
KIEDY SIĘ UCZYĆ? – całe życie, wtedy gdy wiedza potrzebna jest już albo za niedługo
SKĄD JĄ CZERPAĆ – jaki źródła wiedzy sa najbardziej wiarygodne i wartościowe również z punktu widzenia nauki
W JAKIM ŚRODOWISKU SIĘ UCZYĆ - zdalnym, złożonym z wirtualnych grupek, pracujących w trybie seminaryjno-projektowym
 
Metody learning-by-doing oraz learning-by-explaining są równie skuteczne co rzadko stosowane. A są i inne metody. Czy nie jest najwyższy czas by uczenie się stało się najważniejszą kompetencją, aby człowiek mógł dotrzymać tempa technologii. I współpracować z nią miast być dodatkiem do niej lub zgoła jej niewolnikiem.

W blogu Spostrzeżenia 12/20/2018 - 15:46 Źródło

Lojalność sama z siebie jest pożądana. W każdej organizacji jest ona klejem spajającym poszczególnych jej członków w całość. Powodującym, że organizacja nie jest zlepkiem ani zbiorem indywidualności, tylko przewidywalnym ciałem kierującym się pewnymi zasadami i zmierzającym do celów, w której liczba tarć i konfliktów została zminimalizowane. Ale co dobre w odpowiedniej proporcji, tam gdzie występuje w nadmiarze może powodować zgoła inne efekty. W nadmiarze lojalność  demonstruje swoją ciemną i coraz ciemniejszą twarz.
Nadmiar lojalności w organizacji powoduje że trafiaj do niej i awansuje w niej specyficzny typ osób. Że   jej funkcjonowanie zamiast na celach zewnętrznych zaczyna koncentrować się na  potrzebie coraz większej kontrolowanej pewności i przewidywalności zachowań wewnątrz.  Na tym że lojalność z funkcji pomocniczej staje się najważniejszą, ba czasami jedyną wartością.
Funkcjonowanie organizacji opartej na lojalności – Praźródłem organizacji opartej na lojalności są trzy rodzaje struktur  hierarchicznych. Wojsko,  kościół katolicka oraz  folwark.  W takiej organizacji, rozkazy nie są dyskutowane, rozkazy są i muszą być wykonywane. Ci którzy nie chcą się porządkować są albo łamani albo wyrzucani poza nawias. Organizacje są z jednej strony bardzo sformalizowane, ale z drugiej im ktoś bliższy szefowi i  jest bardziej lojalny, tym ma większy wpływ formalny czy też nieformalny
 Specyfika  awansu  – w takiej organizacji awansuje się nie na podstawie osiągnięć, dorobku, talentów ale na zasadzie posłuszeństwa., konformizmu, chęć przypodobania się. Nacisk na lojalność wywołuje wzbudzenie  oportunizmu. I sprzyja awansowi z uwagi na bezkrytyczną wierność względem tego który jest na samej górze Awanse oparte na lojalności preferują osoby o  słabych charakterach, braku własnych opinii i poglądów w ogólności ludzi bez właściwości oraz różnego rodzaju oportunistów. Za to zawsze gotowych powiedzieć TAK swojemu bossowi i schować skrupuły do kieszeni.
Osoby robiące karierę dzięki lojalności – czują się gorsze, zdają sobie sprawę z tego, że nie są w stanie konkurować z innymi ad meritum. Są gorzej wykształcone,  mniej doświadczone, mniej hojnie wyposażone przez naturę. Widzą więc, podporządkowanie się szefowi jako sposób na funkcjonowanie w organizacji, a nawet i awans. Nie są samodzielne w sensie wyznaczania sobie celów i tym chętniej się podporządkowują tym, którzy te cele potrafią wskazać lub narzucić.
Z punktu widzenia szefa – człowiek stojący na szczycie organizacji opartej na lojalności, albo rządzi za pomocą wizji, albo za pomocą wizji zmieszanej ze strachem. Głosi wizję i określa wynikające z niej cele. Ale częstokroć najważniejsze dla niego są nie te cele deklarowane, ale te niejawne i skrywane głęboko. Są nimi możliwość  zaspokajania skrywanych potrzeb: sycenia własnych kompleksów, możliwość poniżania swoich wasali, możliwość absolutnej szczerości – mówienia wszystkim tego co się myśli a zwłaszcza wszystkiego negatywnego i urządzania świata na własną  modłę. I paradoksalnie boss wygłasza różne deklaracje miłe dla członków i zwolenników organizacji, ale to wszystko dla niego ma drugorzędne znaczenie. „Moje musi być na górze”, „ja wiem lepiej i to pokażę, tym …”, oraz sycenie swoich niskich instynktów to klucz do jego zrozumienia.
Co ciekawe w takiej organizacji następuje efekt pojawiania się na różnych szczeblach osób przypominających głównego bossa. Wynikający z tego że wszystko to co przypomina go ma już na dzień dobry wartość. A poza tym kto by się odważył krytykować kogoś tak podobnego do wodza.  
 
Brak wewnętrznych konfliktów a dokładniej tłumienie ich powoduje, Że zanika wewnętrzna krytyka i skłonność do dyskutowania różnych opcji. Decyzje przychodzą z samej góry, a w górę idą tylko informację zgodne z tym co boss chce usłyszeć. A nawet jeśli pojawiłby się inne to szybko zostają sprowadzone do właściwej i jedynie słusznej postaci. Życie w świecie gdzie wszystko jest takie jak powinno powoduje coraz szybsze odrealnienie świata i coraz gorsze rozumienie go. Taka organizacja traci wzrok i słuch i daje wiarę jedynie temu co chce usłyszeć. Siłą inercji oraz słabością konkurencji może istnieć całkiem długo, ale ponieważ nie zmienia się, nie  rozwija coraz mniej w niej życia. A to które niby jest staje się coraz bardziej sztuczne. Więc los jej jest przesądzony.

W blogu Spostrzeżenia 12/18/2018 - 13:33 Źródło

Na naszych spotkaniach społeczności Business Dialog - nie dyskusji nie tyle tutaj w serwisie, lecz tych w realu, głównie w Klubie Dyrektorów Finansowych "Dialog" - często się zdarza, że jeden dyrektor podpowiada drugiemu, jak coś zrobił w firmie, jak rozwiązał jakiś problem albo jakiego dostawcę wybrał i dlaczego. Bywa, że większość rozmowy to dzielenie się doświadczeniami. I wszyscy są z tego mega zadowoleni.
Również zapytani wprost czyja opinia się liczy dla nich najbardziej, często mówią, że najbardziej cenią rekomendacje kolegów po fachu, dyrektorów w innych firmach.
Super, wydawałoby się, możemy być dla siebie nawzajem najlepszym źródłem wiedzy, najlepszym wsparciem w biznesowych problemach.
Ale tylko wydawałoby się, bowiem wtedy, gdy ci nasi koledzy, najbardziej cenieni przez nas doradcy, rezygnują ze stanowisk w korporacjach po to, aby jako niezależni konsultanci dzielić się tą właśnie wiedzą, to okazuje się, że jakoś nie ma popytu na tę ich wiedzę. Wtedy tej wiedzy nie mogą sprzedać, w każdym razie raczej z trudem pozyskują zlecenia. Ci świeżo upieczeni przedsiębiorcy, przepełnieni po brzegi naprawdę świetną wiedzą i wartościowymi doświadczeniami, chętni do wspomagania biznesów i całej gospodarki, nagle doznają nielada goryczy właściwie odrzucenia. 

Ta sama wiedza udostępniana po koleżeńsku jest najwyżej ceniona i pożądana, a sprzedawana - jest właściwie zbędna, spada do rangi towaru jak każdy inny.
To nasi koledzy z biznesu są depozytariuszami wartościowej wiedzy czy nie są? Bo nie da się całej sytuacji zrzucić na brak umiejętności sprzedaży.

Wydaje mi się, że są dwa rodzaje własności wiedzy: wiedza osobista, wiedza danego człowieka oraz wiedza organizacji, oczywiście udostępniana dalej przez reprezentującego ją człowieka. 
Do tych dwóch rodzajów właścicieli wiedzy są nierozerwalnie przypisane dwa różne sposoby, w jakie ta wiedza może być dystrybuowana.
Kupuje się wiedzę organizacji - firmy doradczej, szkoleniowej, uczelni, stowarzyszenia (jego certyfikat czy raport), wydawnictwa. Oczywiście, że wiedzę tej organizacji tworzą pracujący w niej ludzie. Jej przedstawiciele, czyli ludzie, są konsutantami czy wykładowcami. Osobista marka człowieka w organizacji jest ważna, ale jednak drugorzędna. To organizacja ma markę i ją sprzedaje przede wszystkim, potem dopiero wiedzę. Jeśli jej człowiek nie sprosta zadaniu, to mówimy że "firma przysłała nam słabego człowieka", ale do tego człowieka nie mamy pretensji. 
Organizacja jest depozytariuszem wiedzy na sprzedaż. Są wyjątki - wybitni prawnicy, dziennikarze, mówcy, coache, posiadający markę osobistą równą marce organizacji, ale właśnie wyjątki, ale właśnie porównywalną z marką organizacji.

Na wiedzę osobistą w zasadzie nie ma popytu rynkowego, ale jest popyt społeczny, właśnie na owe koleżeńskie porady i rekomendacje. Czyli nie za pieniądze.
Co robi taką różnicę, że tej wiedzy się nie kupuje od człowieka indywidualnie, a jak ten człowiek zatrudni się w firmie konsultingowej, to już kupuje? Przecież to jest ta sama wiedza!

Właściwie widzę tylko jedno wyjaśnienie tej sytuacji. Wiedza, potrzeba wiedzy jest tylko pretekstem. Korzystanie z koleżeńskich opinii, poleceń i podpowiedzi jest dla ludzi na najwyższych stanowiskach w biznesie jednym z ważnych sposobów budowania więzi z innymi ludźmi w tej samej sytuacji, budowania kapitału społecznego tego środowiska, tożsamości tej klasy społecznej. Tak naprawdę ta wymiana doświadczeń jest manifestowaniem przynależności do pewnej grupy mającej takie właśnie szczególne problemy, dylematy, ograniczenia, ale też władzę i zasoby. Tym o czym rozmawiamy różnimy się od innych, to nas od nich oddziela, a naszą tożsamość buduje. 
Wymiana doświadczeń to poświadczenie wspólnego losu. Bardzo potrzebne, nie mniej niż sama wiedza.
Dlatego gdy wychodzimy z tego środowiska (z posady), wypadamy też z tej konwersacji, z tej wymiany opinii i doświadczeń, to już nie jest nasza tożsamość. A jako indywidualny sprzedawca wiedzy się nie liczymy (chyba że zbudujemy organizację o wysokiej marce).

To są dwa różne produkty choć wyglądają tak samo: wiedza do rozwiązania zagadnienia w biznesie oraz wiedza jako łącznik ludzi o tym samym statusie zawodowym i prestiżu stanowiska.

W blogu Spostrzeżenia 12/17/2018 - 00:15 Źródło

W naszej społeczności realizujemy w tym roku Digital Finance Excellence, wspierający firmy i dyrektorów w usprawnianiu zarządzania procesowego, optymalizacją procesów, a także ich automatyzacją.
A zajmujemy się tym głównie dlatego, że to podejście zapewnia harmonijne wsparcie szybkiego rozwoju biznesu, przewidywalność konsekwencji podejmowanych decyzji biznesowych (zapobieganie i rozwiązywanie problemów zamiast zajmowania się wybuchającymi nieoczekiwanie pożarami), dostarczanie wartościowej - i na czas - informacji decydentom.
Jednak rzadko kiedy przystępuje się do zmian w zakresie systemów zarządzania w wyniku świadomej decyzji, że trzeba podnieść naszą firmę na wyższy poziom profesjonalizmu, że trzeba zmienić sposób zarządzania firmy. Najczęściej myślenie o procesach, procedurach i praktykach działania stosowanych w firmie i ich automatyzacji pojawia się, gdy firmę zgnębi jakiś problem albo od dłuższego czasu doskwiera jakieś ograniczenie. Dzieje się tak również wtedy, gdy podejmowana jest decyzja biznesowa, a posiadane systemy zarzadzania są niewydolne, aby ją zrealizować, co wymaga szybkiego uporządkowania i optymalizacji procesów, by ją zrealizować ograniczonymi zasobami.
Najczęściej wymieniane następujące przyczyny:
- zwiększanie skali działalności przy występującym na rynku braku pracowników i jednoczesnym zwiększeniu pracochłonności zadań powodujące u pracowników poczucie ciągłego braku czasu na zrealizowanie zadań, a u managerów konieczność „odzyskania” czasu zatrudnionych osób
- powstanie nowej linii biznesowej lub przyjęcie nowego modelu biznesu, gdzie procesy zarządzania i IT muszą być od razu zaprojektowane adekwatnie do nowego modelu biznesu.
- zwiększenie ilości czasu poświęcanego na obsługę narastającej liczby pożarów i konieczności obsługi wyjątków, co generuje pytanie czy w ogóle mamy prawidłowo zbudowane procesy
- zwiększone zapotrzebowanie na informację, kiedy pracownicy mają poczucie, że nie wiedzą co robią inni, a menedżerowie nie wiedzą, w którym kierunku podąża firma, co uniemożliwia skuteczne zarządzanie i realizację planów czy decyzji właścicieli, lub kiedy zadania nie są realizowane zgodnie z planami z uwagi na niedostosowane systemy zarządzania i IT.
- przejmowanie podmiotów o różnych systemach zarzadzania i IT powoduje potrzebę włączenia ich do tych istniejących w naszej firmie przy braku możliwości przeprowadzania skomplikowanych i drogich projektów integracyjnych.
- niedostępność pracowników, a szczególnie informatyków lub niezwykle wysokie koszty ich pracy.
- wzrost sprzedaży nie przekłada się na wzrost zysków, gdyż koszty rosną równomiernie i firma nie korzysta z efektu skali w wyniku nadmiernego lub nieefektywnego zarządzania i wykorzystania zasobów.
Na spotkaniach DFE często zdarza się, że dyskusja o biznesie ostatecznie koncentrują się na ... informatyce. Dyrektorzy mają świadomość absolutnie pierwszorzędnej roli rozwiązań IT dla zaspokojenia potrzeb zarówno rosnącego biznesu, jak i biznesu w kłopotach. Potrafią wskazać te rozwiązania. Ale co z tego, gdy nie mogą ich wdrożyć.
Dzisiaj jednym z największych hamulców rozwoju biznesu jest ograniczona możliwość  wdrożenia dostępnej technologii i systemów informatycznych, ze względu na wysokie koszty projektów informatycznych i brak informatyków lub ograniczone możliwości realizacyjne własnych działów IT, brak czasu na projekty wdrożeniowe i integracyjne, bagaż przestarzałych rozwiązań obecnych w firmie. CEO i CFO wskazują też na brak rzetelnych, wiarygodnych i kompetentnych doradców zarządów w zakresie systemów zarządzania i IT. Polegamy przede wszystkim na rekomendacjach kolegów po fachu z innych firm, m.in. formułowanych w Klubie Dyrektorów Finansowych „Dialog”.
Tutaj trzeba jednak pamiętać, że w Klubie Dyrektorów Finansowych „Dialog” spotyka się raczej elita dyrektorów i menedżerów finansowych. Są to osoby nie tylko kompetentne, ale też o otwartych umysłach, śledzących trendy gospodarcze, społeczne i technologiczne, a w swoich firmach odgrywający rolę również współautora modelu biznesu i strategii biznesowej. To nie jest norma na rynku, wielu dyrektorom brakuje wiedzy, w tym szczególnie wiedzy na temat nowoczesnych zintegrowanych systemów zarządzania i technologii w celu realizacji celów.
Zasypanie tej luki między potrzebą a brakiem zasobów a szczególnie brakiem pracowników posiadających niezbędną wiedzę i umiejętności jest dzisiaj największą troską zarządów nastawionych na szybki i rentowny rozwoju firm.
Wymieniano się różnymi pomysłami i doświadczeniami. Sporo nadziei pokłada się w robotach software’owych RPA ze względu na to, że naśladując pracę ludzi mogą łączyć systemy, pobierać i przetwarzać pobrane z nich dane bez kosztownych, wymagających informatycznych specjalistów, długotrwałych projektów integrujących systemy IT.
Nasze rozmowy na ten temat Bartosz Radziszewski, autor programu DFE podsumowuje następująco: „Generalnie nasuwa się wniosek, że opisana wyżej trudna sytuacja firm i ich zarządów, o ile nie skończą jedynie na narzekaniu, spowoduje następujące zmiany na rynku i w praktyce firm:

  1. Poszukiwanie rozwiązań IT, które wymagają minimalnej pracy informatyków, które mogą budować i stosować pracownicy posiadający minimalne przeszkolenie informatycznie.
  2. Wdrażanie rozwiązań raczej własnymi siłami, poza kluczowymi systemami typu ERP.
  3. Rozwój firm partnerskich jako długoterminowych doradców zarządów w zakresie systemów zarządzania, strategii IT, usprawniania procesów i ich automatyzacji.
  4. Podejmowanie raczej mniejszych projektów rozwojowych wymiany części starych systemów na aplikacje dedykowane konkretnym potrzebom niż wielkich wdrożeń dużych rozwiązań.
  5. Wzrost zastosowania robotów software’owych RPA.”

Wygląda na to, że to znak dzisiejszych czasów: jak najmniej informatyków, jak najmniej wdrożeń, ale też jak najwięcej rozwiązań zwiększających efektywność pracy i dostęp do aktualnej informacji zarządczej.
Czy to da się pogodzić?

W blogu Spostrzeżenia 12/10/2018 - 23:38 Źródło

Wielkimi krokami zbliża się nowy rok 2019 … a w raz z nim nadchodzą kolejne zmiany w polskim systemie podatkowym.
Za sprawą regulacji MDR czeka nas mała rewolucja w doradztwie podatkowym (a przy okazji i dodatkowe raportowanie)…
Istotnie zmienią się również przepisy dotyczące podatku u źródła (WHT); Ministerstwo postanowiło bowiem – w szczególności w odniesieniu do dużych płatności – zmienić mechanizm poboru tego podatku. Co do zasady najpierw uiścić będzie trzeba podatek według podstawowej stawki (19% lub 20%) a następnie płatnik lub podatnik dochodzić będzie mógł jego zwrotu. Rozszerzeniu uległa również definicja rzeczywistego właściciela płatności co prowadzić może w określonych przypadkach do konieczności identyfikowania jako podatnika innego podmiotu, a w konsekwencji zmiany stosowanych stawek podatku.
Nowe regulacje w zakresie podatku u źródła nie są może szczególnie obszerne, ale jako że dotyczą skomplikowanej nieraz materii transgranicznych relacji gospodarczych Ministerstwo zadeklarowało gotowość do wydania stosownych objaśnień przepisów.
Dlatego też z inicjatywy jedenastu bilateralnych izb gospodarczych powołana została grupa robocza, której zadaniem było zidentyfikowanie kwestii budzących wątpliwości i przygotowanie kierunkowej propozycji stosownych objaśnień - miałem okazję uczestniczyć w pracach tej grupy jako reprezentant Polsko-Szwajcarskiej Izby Gospodarczej.
(Rezultatem naszych prac jest Stanowisko grupy, które załączam do postu)
WHT%20Stanowisko%20Grupy%20Roboczej.pdf

W zaszły piątek spotkaliśmy się z przedstawicielami Ministerstwa by omówić nasze postulaty – z satysfakcją odnotowałem, że Ministerstwo odniosło się do nich z uwagą i zrozumieniem … choć oczywiście nie oznacza to, ze podziela w wielu kwestiach nasze stanowisko czy wyrażane przez nas obawy (bywa, że nasz punkt widzenia jest diametralnie różny).
W toku dyskusji uzyskaliśmy deklarację, że projekt stosownego rozporządzenia wykonawczego (odraczającego m.in. wejście w życie części regulacji o okres sześciu miesięcy) będzie dostępny do publicznych konsultacji w ciągu kilku najbliższych dni, zaś projekty szczegółowych objaśnień (ilustrowane konkretnymi przykładami) pojawią się najdalej pod koniec lutego.
Nie pozostaje nam zatem nic innego jak trzymać Ministerstwo za słowo mi czekać na stosowne projekty….
 
Na marginesie prac Grupy toczyła się (krótko) dyskusja czy warto jest brać udział w konsultacjach regulacji WHT na tym etapie prac … stosowne przepisy zostały już bowiem uchwalone i czekają na wejście  w życie.
Cóż, niewątpliwie zdecydowanie bardziej komfortowo i efektywniej rozmawiało by się podczas przygotowywania projektu ustawy, ale takiej możliwości nie mieliśmy; możemy jednak wskazywać na nasze wątpliwości dotyczące nowych regulacji i wynikające  z nich konkretne, biznesowe konsekwencje.
A póki są one z uwagą słuchane zdecydowanie uważam, ze warto rozmawiać …

W blogu Spostrzeżenia 12/09/2018 - 09:46 Źródło

Business Dialog Bulletin - widok książki

Premium Drupal Themes by Adaptivethemes