Skip to main content
Zapraszamy

Czytelników, rozmówców na forum, Autorów, Blogerów, Redaktorów,...

Przeczytaj o możliwościach korzystania z witryny i współpracy

Salon Business Dialog Klub Inspirations Klub Dialog CIO Business Meeting Point Kwintesencja Projekty Business Dialog

W blogu Spostrzeżenia

Blog Iwony D. Bartczak

Zastanawiając się nad tematem employee experience lub candidate experience, dochodzę do wniosku, że bardzo podkreślamy znaczenie doświadczenia zawodowego, a jednocześnie właściwie w ogóle nie mówimy o tym, iż jest po prostu doświadczeniem człowieka (human experience), który poprzez własne obserwacje i emocjonalne przeżycia tworzy obraz otaczającej go rzeczywistości. I właśnie obraz firmy oraz sposób jego kształtowania już na etapie rekrutacji jest jedną z bardziej istotnych kwestii, która wiedzie do zaangażowania i identyfikowania się pracownika z organizacją, w której zostanie zatrudniony. Gdy mowa o pierwszym zetknięciu przyszłego pracownika z firmą (tzn. z organizacją jako taką i jej pracownikami, a nie z jej produktami czy marką), należy przede wszystkim wskazać proces rekrutacji, który w wielu przypadkach zaczyna się już podczas różnego rodzaju targów pracy lub w wyniku zamieszczenia ogłoszenia na portalach rekrutacyjnych, chociaż może też przybierać zupełnie inną formę (np. poleceń). Ogłoszenie rekrutacyjne jest specyficzną formą komunikacji firmy z jej otoczeniem, kierowaną do wykonawcy pracy. Odnoszę ciągle wrażenie, że sposób formułowania tych ogłoszeń na polskim rynku pracy jest pochodną stosunków panujących w firmach. Feudalny system zarządzania, z wielkim bossem niedostępnym dla pracowników, skłania ku temu, że w ogłoszeniach przedstawia się wymagania i oczekiwania, a tylko nieliczne z nich tak naprawdę „sprzedają” kandydatowi firmę. Nie odnoszę się tutaj do niewielu chlubnych przykładów większych korporacji i firm, których employer branding wynika z kultury i strategii korporacyjnej, tylko do większości firm średnich i mniejszych, które nie dość, że same nie wypracowują odpowiednich własnych standardów, to nawet nie czerpią z wielu ciekawych przykładów i sposobów działania w tym obszarze. Jeżeli weźmiemy pod uwagę, że rekruter poświęca podobno ok. 7 sek. na przejrzenie danego CV oraz listu motywacyjnego i na tej podstawie podejmuje decyzje o zakwalifikowaniu kandydata do dalszej rekrutacji, to warto spojrzeć na całą rzecz od drugiej strony. Kandydaci do pracy, szukając ciekawych wyzwań i zadań, nie będą w dzisiejszych czasach skupiać się na ogłoszeniach, w których są same wymagania i oczekiwania. Jeszcze mniej zachęcająco brzmią, powielane w ogłoszeniach kolejnych firm, praktycznie takie same hasła „reklamujące” niemal idealną pracę.Chciałbym więc zwrócić uwagę na to, żeby nie myśleć standardami ani nie powielać utartych schematów, tylko napisać, co tak naprawdę pracownik uzyska, gdy zatrudni się w firmie. Mnie osobiście podoba się taka informacja, która wskazuje rzeczywiste korzyści z zatrudnienia, np. „będziesz mógł uczestniczyć w ciekawych projektach, we współpracy z inspirującym menedżerem, który chętnie dzieli się swoim wieloletnim doświadczeniem”. Wow! Nic lepszego dla pracownika, który chciałby poznać pracę i realizację projektów od podszewki, a nie tylko w wyniku szkolenia z metod zarządzania projektami, wykonując przy okazji tylko nieliczne przypisane mu zadania.Ogłoszenie rekrutacyjne to dopiero początek drogi, na której przyszły pracownik doświadcza firmy. Istnieje jeszcze wiele kolejnych etapów – od telefonu z zaproszeniem na spotkanie rekrutacyjne, poprzez spotkanie z rekruterem i menedżerem firmy, wprowadzenie w zadania przez bezpośredniego przełożonego, przyjęcie przez zespół i współpracowników, przeprowadzenie przez ścieżkę rozwoju i kariery, aż do rozstania z firmą. To ogromnie złożony, a jednocześnie wyjątkowo prosty w realizacji proces. Być może wystarczy kultura i szacunek, które sprawią, że w każdym zetknięciu z firmą człowiek będzie miał poczucie własnej wartości oraz będzie widział szansę na realizację swoich marzeń i planów zawodowych. A jeżeli do tego dołoży się dobrą komunikację, także wobec tych, których się nie zatrudniło, to wizerunek firmy jako dobrego pracodawcy będzie niemal oczywisty.

W blogu Spostrzeżenia 02/21/2020 - 13:13 Źródło

Wiele lat temu w rozmowie z P. Iwoną D. Bartczak i P. Andrzejem Góralczykiem padł temat pracownika nieposłusznego. W wyniku tej rozmowy postanowiłem napisać ten tekst. Był kiedyś dyskutowany w kilku firmach oraz na Polskim Forum Akademicko – Gospodarczym w kontekście kształcenia menedżerów. Dzisiaj Pani Iwona zaproponowała, by przypomnieć go tutaj. Tak więc proponuję go Państwu z bardzo niewielkimi korektami:

Mam dylemat. Im więcej widzę przedsiębiorstw, im więcej szefów poznaję, tym częściej w mojej biednej głowie pojawia się pytanie: jak się to dzieje, że ludzie w ogóle chcą jeszcze dla kogokolwiek pracować? Dlaczego dylemat? – zapytacie. Bo te firmy całkiem nieźle sobie radzą. Mają wyniki, raczej dobre. Bywa, że mają dobrą ocenę giełdowa czy prywatnego wlaściciela. A wiec wszystko gra. Ale co z tymi ludźmi, skąd to posłuszeństwo, skoro wyglądają na działających wbrew własnej woli, czasem wbrew poczuciu własnej godności? Dla pieniędzy – odpowiecie. Może macie rację. Może nie.
Nieposłuszni asertywni pracownicy mają dość pracy dla niepodzielnych władców, dla szefów, których natura nie wyposażyła w organ słuchu, dla zarządzających z wynikiem na jutro, dla firmy, która nie widzi niczego w swoim wnętrzu, ani poza nim, a jedynie modli się do świętego Wyniku Finansowego, do tzw. Bottom Line. Czują głęboki wstyd, kiedy nakazuje sie im wchodzić do łóżka dostawcom i wyciągać z nich wszelkie sekrety stanowiące o ich niezależności, unikalności i kosztach. Nie znoszą, kiedy ich firma uważa, że dostawcom tak naprawdę to płacić nie trzeba, jeśli tylko są zbyt słabi, żeby ostro walczyć o swoje. Nieposłuszni asertywni dostają wysypki, kiedy słyszą słowa: giełda, fundusz inwestycyjny, venture capital. Dostają skrętu kiszek, kiedy prowadzą produkcyjnego mastodonta, gdzie oszczędności kilku dolarów na tonie wsadu pozwalają osiągać milionowe zyski – i na nich należy skoncentrować wszystkie wysiłki, podczas gdy dyrekcja finansowa nakazuje im skupiać się na oszczędzaniu papieru toaletowego, spinaczy i innych mało znaczących materiałów. Mają szczerze dość szefa – właściciela firmy, który zainwestował w przemysł (wcale nie taki lekki) całe swoje pieniądze zarobione na handlu truskawkami i teraz oczekuje takich samych wskaźników w takim samym czasie. Nieposłuszni asertywni działają. Zależnie od przełożonego kończy się to sukcesem lub klęską. To nie zależy od nich, a od niego właśnie.
Na wojnie - również rynkowej - nieposłusznego żołnierza można udekorować za pomysł lepszy od generalskiego. Można też go rozstrzelać za niesubordynację.
Kto zyskuje na nieposłuszeństwie pracownika?
Uruchomiono w naszej firmie maszynę, w którą włożono setki tysięcy franków. Miała być definitywną odpowiedzią na problemy jakości. Kiedy zauważyłem, że wręcz przeciwnie, najprawdopodobniej to ona właśnie powoduje kłopoty jakościowe, tyle że innej, bardziej niebezpiecznej natury, zacząłem drążyć temat. A był on politycznie niepoprawny jak każda opozycja wobec: patentu i dumy naszego koncernu, dużych zainwestowanych pieniędzy, publikacji w prasie branżowej, konferencji na skalę światową. Dwa lata zbierania dowodów, ponad milion franków wydanych z przyzwoleniem szefa wydziału na badania pozwoliły mi jasno pokazać, że problem jest właśnie tam, gdzie podejrzewałem. Dyrekcja koncernu uznała mój wysiłek i upór, a maszynę wyłączono i zdemontowano. Firma ta stała się liderem światowym w swym sektorze. Nie, nie dzięki mnie, a dzięki gotowości na takie myślenie!
Do innej firmy zostałem złowiony na stanowisko szefa wydziału rozwoju wyrobów i błyskawicznie zauważyłem, że ewidentnie nabija się klientów w butelkę. Sprzedawcy, chcąc przyciągnąć klienta, obiecywali mu gruszki na wierzbie. Wykonanie prototypu, na które potrzeba było minimum 3 miesiące intensywnej pracy, obiecano np. za miesiąc, a bywało i mniej. W wyniku tego klient dostawał zupełnie nieprzetestowaną skandaliczną niedoróbkę. Równocześnie my nie mogliśmy stworzyć sobie żadnego przygotowania do ewentualnej produkcji. Powiedziałem stop jednemu sprzedawcy, potem drugiemu i trzeciemu. Przedstawiłem dyrekcji firmy całą sprawę i jasne propozycje rozwiązań. Cóż, dyrekcja była równie niemądra, jak sprzedawcy. Firma tak naprawdę zarabiała pieniądze na handlu surowcami, a działalność produkcyjna była postrzegana jako dodatek. Po ponad roku rozstaliśmy się. Firma po kilku latach została kupiona przez konkurencję i znikła w jej czeluściach.
Często nieposłuszni asertywni mają rację! Są ogromną szansą dla prowadzących firmę, czasem największą i może ostatnią deską ratunku. Nieposłuszni są szczerze zainteresowani tym, co robią. Ich frustracja nie jest definitywna. Oni jeszcze w coś wierzą. Jeszcze. W świecie, w którym bywa, że stan wypalenia dotyczy 25% kadry zarządzającej, a ponad 15% uznano za doprowadzonych przez pracę do depresji, brak posłuszeństwa staje się ostatnią bronią przed nadmiernym stresem, głupotą i rozpanoszeniem nie-kompetencji na szczeblach najwyższych. Nieposłuszeństwo – to bicie na alarm.
W ostatnich dwudziestu latach kilkaset tysięcy młodych, zdolnych, inteligentnych i wykształconych Polaków ominęło okazję bycia nieposłusznymi w kraju. Wyjechali. Niektórzy z nich nawet nie próbowali w kraju. Pewne sygnały były dla nich dostatecznie czytelne. Duża część tych wyjezdnych postanowiła spróbować bycia posłusznymi (lub nie) tam, gdzie uznali, że to jest jeszcze możliwe. Ich motyw jest jasny: oni nie zamierzają pracować dla dzisiejszego polskiego szefa. Dzięki nim nasz rynek pracy wreszcie zaczął powoli normalnieć, upodabniać do innych rynków w Unii. Wreszcie pracodawca zaczął panicznie myśleć nie tylko o tym, jak znaleźć wartościowego kandydata, ale też jak go utrzymać, jak w niego inwestować. Chcę mieć nadzieje, że powrócą. Ale już teraz wiem, że tylko od nielicznych obecnie działających szefów uzyskają w przyszłości to, czego będą oczekiwali. A oczekiwać będą szerokich kompetencji i u akcjonariusza i u przełożonych, a także spójnej i konsekwentnej polityki firmy opartej na wykorzystaniu zdolności i kompetencji każdego. Zechcą pracować tam, gdzie władza będzie tylko narzędziem skutecznego działania, a nie sposobem bycia. Będzie to firma ludzi ze wszech miar mądrych i rozsądnych – takich, których określamy mianem „w porządku”. Bo – po prostu – dla takich zawsze chce się pracować. Nasi nieposłuszni okażą nieposłuszeństwo zawsze wtedy, kiedy uznają, że dzieje się niedobrze. Będą wtedy wymagającym partnerem i wyzwaniem. No właśnie, oni potrafią być jedynie partnerem, nigdy mięsem armatnim. Brak posłuszeństwa jest biciem na alarm. Nigdy nie wolno udawać, że go nie słyszymy!

W blogu Spostrzeżenia 02/17/2020 - 17:39 Źródło

Kiedyś na spotkaniu Klubu Dyrektorów Finansowych "Dialog" w Szczecinie rozmawialiśmy o budowaniu przewag konkurencyjnych i rozmowa zeszła na innowacje. Powiedziałam wtedy, że innowacje w Polsce zabija nachalna narracja, zapoczątkowana przez administrację państwową, a potem podchwycona przez liczne podmioty, które..... miały na sprzedaż coś do czego hasło "innowacja" pasowało jak ulał! Natychmiast stworzył się układ interesów "pod innowacje", na którym zarabiały podmioty, umiejętnie podpinające się pod tę narrację, ale od tego nie powstały żadne innowacje. Bo nie o to im chodziło. Propaganda innowacji - tychże innowacji nie czyni, albowiem one wynikają ze sytuacji firmy oraz formatu intelektualnego właścicieli. A oferta rynku "podciągnięta pod innowacje", skutecznie te innowacje hamuje, bo myślenie o nich spycha na niewłaściwe tory.
Obserwuję co się dzieje na rynku tzw. cyfryzacji. Jest to czysta żywa patologia. Zupełnie tak samo jak z tymi innowacjami. No, może za mocno powiedziane, ale wkurza mnie, że w tak ważnej sprawie znowu wytworzyła się narracja, która nie doprowadzi firm w Polsce do wyższego poziomu zarządzania, konkurencyjności, wyniku i satysfakcji.  Jeśli podchwycą tę narrację. Bo znowu: cyfryzacja powinna być pochodną etapu rozwoju i strategii firmy, a nie odpowiedzią na ofertę rynku. Oczywiście, obie strony się nawzajem powinny motywować i inspirować. A jest tak, że jedna strona ma inicjatywe i wywiera presję.
Sprzedający jest  chyba zawsze bardziej aktywny i pomysłowy niż kupujący. Rozejrzymy się dookoła, wszędzie oferty, w każdej dziedzinie, w każdej sprawie! Ile dziedzin nauki się rozwinęło, ile nowych modeli biznesu powstało, abyśmy kupili! Jako firmy i jako konsumenci.
Czy tyle samo wysiłku, czasu, rozumu i pieniędzy wykładamy, aby powiedzieć, czego potrzebujemy, co chętnie byśmy kupili? Nie, chyba w ogóle o tym nie myślimy, już od dawien dawna przyzwyczajeni, że sprzedawcy do nas przyjdą. Oczywiście, robimy zakupy i ogłaszamy przetargi, ale zazwyczaj albo sięgamy po to, co zwykle kupujemy, albo po to, co wiemy właśnie z cudzej narracji, że powinniśmy kupić. Tylko wyjątkowo samodzielnie stawiamy wymagania dostawcom, na ogół poddajemy się ich narracji.
Bombardowanie w sprawie cyfryzacji jest zmasowane. Dostawcy - i tylko dostawcy! - rozwiązań IT i usług jakoś powiązanych od szkoleniowych i wydawniczych poprzez prawne i ubezpieczeniowe do wdrożeniowych i cloud computingu produkują tysiące artykułów, analiz, raportów, podcastów, książek, konferencji, webseminarów, łatwo dostępnych, za darmo, no, prawie, bo za zgody marketingowe. Czasem dotyka to absurdu, czasem jest tylko lekko przerysowane, czasem nawet jest prawdziwe, ale w tym jednym aspekcie, spośród wielu aspektów zarządzania, wzrostu i rozwoju firmy. Powstają sztuczne rankingi, np. co sprzyja, co przeszkadza cyfryzacji, sztuczne prognozy, np. zawodów czy stanowisk pracy, sztuczne idee, np. dotyczące sztucznej inteligencji i jej miejsca w podejmowaniu trafnych decyzji. 
Te wszystkie quasi-profesjonalne opracowania robią wielką szkodę, choć mogłyby przynosić korzyść, jeśli byłyby skontrowane przez niezależne ośrodki myśli i analiz. Największą szkodą jest to, że ulatuje nam, unieważnia sie wiedza z innych dziedzin niż IT i pokrewne, np. psychologii, fizyki, matematyki, socjologii, organizacji pracy, właśnie zarządzania. Ta wiedza wydaje się wyblakła w obliczu fajerwerków dostawców cyfryzacji. Ale to właśnie ta wiedza jest NAJPIERW potrzebna, aby jakiekolwiek zastosowanie technologii miało sens, przyniosło rezultat. Ale tej wiedzy nie sprzedają potężne korporacji z budżetami na marketing, tylko przyzwoici niezależni eksperci, naukowcy, praktycy, wszyscy jedynie z budżetem osobistem wysokiem marki. A to niestety za mało, w świecie,..... właśnie, właśnie.... cyfrowym, czyli premiującym skalę i szybkość.
Więc firmy kupują i wdrażają bez ładu i profesjonalizmu, a potem statystyki pokazują, jak rzadko to się udaje, jak niewspółmierny do zamierzeń jest efekt, jak koszty i czasochłonność przekraczają plany.
Pięknym przykładem są systemy wspierające decyzje w firmie. Niby wszyscy wiemy, że nasze decyzje są raczej nieracjonalne, że rolę grają emocje, przyzwyczajenia, kotwice, itd, dobrze opisane przez człowieka, który nawet dostał za to nagrodę Nobla. No i jest jeszcze jakiś układ interesów w firmie. Ale jak gdy rozmawiamy z dostawcami IT od razu dominuje narracja ze wskaźnikami, pomiarami, systemami. "Zarządzać można tylko, tym co się mierzy". No, nieprawda, choć oczywiście należy też mierzyć. Oczywiście, że te systemy BI pomagają zobaczyć powiązania i szybciej liczą oraz ładniej pokazują. Ale jest to jeden z aspektów procesu decydowania. 
Japońscy mistrzowie zarządzania, mistrzowie również w kolekcjonowaniu i analizowaniu milionów danych powiadają żartobliwie, że w ostatecznym rachunku i tak najważniejszy jest „wskaźnik liczby uśmiechów”. 
Podobnie jest z prognozowaniem. Niby wszyscy wiemy, Noble też za to są, że w miarę trafnie można prognozować jedynie bardzo krótki czas, jutro, tydzień oraz długie trendy, wieloletnie, dotyczące dziesiątków i setek lat. Odnosząc to do pogody: możemy się spodziewać, jaka będzie pogoda jutro i pojutrze, oraz że w naszej strefie klimatycznej raczej będą się powtarzać cztery pory roku, nawet przy zmianach klimatycznych, ale nikt nie odważy się powiedzieć ani jaka będzie pogoda za miesiąc, ani jaka wiosna za dwa lata. 
Ale dla nas ludzi w gospodarce realnej interesujące są właśnie prognozy nie na jutro (bo tu już nic nie możmy zrobić), ani za15 lat (bo będziemy gdzieś indziej), ale właśnie w tym pośrednim planie kilku lat. A tutaj prawie jest to niemożliwe ze względu wielką liczbę zależności, a także ze względu na to, że świat nie jest zdeterminowany. Zdeterminowany był świat według wiedzy w XVIII wieku, za Newtona i Laplace, ale od Einsteina już wiemy, że nie można przewidzieć świata! 
W XVIII wieku Laplace wyciągnął wniosek, że istota znająca stan Wszechświata w jednej, dowolnie wybranej chwili, posługując się równaniami Newtona, mogłaby obliczyć stan świata w każdym czasie: i przeszłym, i przyszłym. Istota taka, nazwana Demonem Laplace'a, wyposażona w stosunkowo nieliczne (bo chwilowe) dane, umiałaby uzyskać absolutną wiedzę o świecie we wszystkich czasach. Świat Newtona i Laplace'a był całkowicie deterministyczny, a jego przyszłość była przewidywalna, przynajmniej dla wyposażonego w dostatecznie dużą pamięć i biegłość obliczeniową Demona.
Demona Laplace'a można uznać za archetyp współczesnych instytutów prognostycznych, które utrzymują, że do przewidywania przyszłości potrzebują tylko odpowiednich danych o przeszłości i odpowiednio potężnych komputerów. Mając jedne i drugie, i jeszcze trochę pieniędzy, potrafią obliczyć wszelką przyszłość. A jeśli prognoza nie pokrywa się z rzeczywistością, znaczy, że za mało było danych albo pieniędzy, bo paradygmat determinizmu nie jest weryfikowany. To jednak swoisty przesąd, świat tylko bywa deterministyczny i przewidywalny. Bywa taki czasami, a prognozy produkuje się ciągle. Dlatego prognozy to chyba najszybciej i najpaskudniej psujący się produkt, a stare gazety u fryzjera lub dentysty to wielki ciąg dowodów przeciwko prognozującym. Powinni je niszczyć albo wykupywać po podwójnej cenie.
Jakie ma to znaczenie dla naszego tematu i postawy przedsiębiorców i zarządów, poddanych presji dostawców BI i sztucznej inteligencji, zdolnej do prognozowania, że ho ho oraz zbombardowych informacjami, że Facebook z Google powiedzą nam, co zjemy na kolację 16.02.2023 roku i w jakim towarzystwie?
Powinniśmy uczyć się zarządzać ryzykiem, a nie jedynie wdrażać kolejne systemy IT. Powinniśmy budować elastyczne organizacje odporne na niespodziewane i krytyczne sytuacje, a sami kształtować charakter potrzebny do radzenia sobie w każdej sytuacji. Ta wiedza jest dostępna! Jest w książkach, ale jest też w .... teatrze, np. umiejętność improwizacji.
Wspomagajmy się tą sztuczną inteligencją i komputerami, również w tym prognozowaniu. Dostawcy mają całkiem pożyteczne rozwiązania. Ale nie traćmy głowy dla nich!
To jest takie wkurzające, że lekceważymy cały piękny dorobek naszej cywilizacji - literatury, filozofii, fizyki, zarządzania, psychologii - dorobek, który tak się przydałby teraz, gdy mamy takie świetne narzędzia IT, i właśnie moglibyśmy wykorzystać tę zgromadzoną wiedzę do lepszego gospodarowania, i życia właśnie!

W blogu Spostrzeżenia 02/16/2020 - 18:56 Źródło

Przypominamy tę wypowiedź prof. Krzysztofa Obłój, bowiem za dwa tygodnie - 26.02 w Warszawie - będzie gościem na naszym spotkaniu "Czy wiedza buduje mądrość, rozwagę i konkurencyjność w biznesie?" . Więcej informacji https://kdfdialog.org.pl/wydarzenie/czy-wiedza-buduje-madrosc-rozwage-i-konkurencyjnosc-w-biznesie/ 
Oto wypowiedź prof. Obłója:
Wokół słów Juliana Tuwima: „Sukces: to, czego przyjaciele ci nigdy nie wybaczą” mam trzy refleksje dotyczące biznesu.
Pierwsza jest taka, że nie było, nie ma i nie będzie dobrej definicji sukcesu. Jeżeli popatrzymy na historię ostatnich 50 lat, to nawet definicja sukcesu firmy się zmienia. Kiedyś był to udział w rynku, potem były to brandy, potem był to zysk, potem ebita, potem wartość, teraz płynność finansowa. W różnych okresach czasu modlimy się do różnych kapliczek definiujących sukces, bo zmienia się kontekst, w którym się to odbywa.
Sukces zawsze jest wielowymiarowy. Jeżeli można by go sprowadzić do jednego wymiaru w biznesie, jakby ktoś mnie zapytał: „gdzie jest ten wspólny mianownik?”, to dla mnie takim wspólnym mianownikiem sukcesów jest przetrwanie. Dlatego że szanse przetrwania firmy są dosyć znikome w dzisiejszych czasach. To jest około 18% w ciągu pierwszych trzech lat od powstania firmy. Znacznie lepiej jest pójść do kasyna i postawić wszystkie pieniądze. Szanse statystycznie są wyższe. Analizując anatomię sukcesu patrzymy na tych, którzy żyją i przetrwali. Zapominamy o tym, że większość biznesów umiera, znika, wyparowuje. W związku tym, przetrwanie w biznesie, moim zdaniem,  jest czymś niezwykle cennym, ważnym, jest sukcesem samym w sobie.
Jeżeli ktoś chce czegoś więcej, to - i to jest druga moja refleksja - ten sukces ponad przetrwanie wymaga trzech rzeczy. Wymaga pasji, dyscypliny i szczęścia. Nikt nie wie i nie będzie wiedział, w jakich proporcjach, jak to się rozkłada.
Sukces polega na rozwoju i wzroście. To jest najprostsza miara sukcesu. Małe jest brzydkie, bo słabe, duże jest piękne, bo jest silne. Duże, jak pokazuje dobrze przykład General Motors, może przez 30 lat popełniać nieskończoną ilość błędów i nie zbankrutować, bo jest za duże, żeby zbankrutować. Podczas gdy mały nie ma żadnego marginesu na błąd. Tylko w książkach małe jest piękne.
 
Eksperymenty i pasja, a potem maraton
 
W biznesie trzeba rosnąć, bo inaczej stale jest się zagrożonym. Rośnie się poprzez pasję eksperymentów. „Innowacja” to jest słowo wartościujące. „Innowacja” jest dobra. Eksperyment jako taki nie jest ani dobry, ani zły. W latach ’90, gdy zaczynał się biznes, to wszyscy, którzy wygrali swój los, nie wygrali dzięki temu, że mieli dobre strategie, wygrali dzięki temu, że udały im się te eksperymenty. Większość eksperymentów w biznesie się nie udaje, bo taki jest los eksperymentów – w naturze, w życiu osobistym i w biznesie. Urok polega na tym, że trzeba umieć szybko zatrzaskiwać wieko trumny nad eksperymentami, które się nie udają, i eksperymentować dalej. Jeżeli ktoś się bardzo mądrze brzmieć, to może powiedzieć, że ten rezydualny eksperyment czekający na końcu, który się udaje, to jest to, co potem sobie przypiszemy jako pasję naszego sukcesu.
 
W latach ’90, kiedy mieliśmy pasję, to były piękne czasy. Mam poczucie, że Polacy wspięli się dość wysoko, wyszli na równinę i postanowili siąść i .... poglądać plazmę. To się dzisiaj nazywa „szukanie równowagi pomiędzy pracą a życiem osobistym”. Kiedyś ludzie mieli pasję rozwoju tych firm, a teraz jak się kończy sesja z kadrą kierowniczą, to zamiast o szóstej zacząć poważnie rozmawiać o przyszłości firmy, to ludzie rozmawiają o tym, w jakim maratonie pobiegną. To może jest i bardzo sympatyczne, ale to oznacza, że ta pasja ginie. To nam, zresztą, ani jako społeczeństwu, ani jako tym firmom niezbyt dobrze wróży. Chwała Bogu, że jest drugi element tego sukcesu, to jest dyscyplina. Firmy się nauczyły porządnie funkcjonować.
Uważam, że edukacja menedżerska jest na bardzo przyzwoitym poziomie. Chwała Bogu, że większość ludzi nie ma pojęcia o instrumentach finansowych, bo jakby miała, to by się ich dotykała. Większość się nie powinna dotykać, dlatego że z punktu widzenia statystyki świat finansów jest światem losowym. Ja, siedzę w Radzie Nadzorczej Funduszu, mam zatrudnionych pięć najbardziej renomowanych banków świata od lat. Ich wyniki są absolutnie losowe, dlatego że jak dawno temu udowodniono, nie można się niczego sensownego nauczyć w nieprzewidywalnym otoczeniu. W związku z tym, my płacimy za te operacje, które oni wykonują, ale jako Przewodniczący tej Rady Nadzorczej ja absolutnie nie wierzę w to, że ich wykształcenie, ich wiedza, czy umiejętności mają jakiekolwiek znaczenie dla wyników, a wiem, że nie ma żadnego, innego sposobu zarządzania pieniędzmi, niż outsourcing tego do renomowanych wyspecjalizowanych firm. Drugi wariant jest taki, że mogę sam to zacząć losowo robić i wtedy jak się wytłumaczę, jeżeli stracę?
 
Jeżeli ktoś z Państwa inwestuje, to proszę, pamiętać, że to jest absolutnie losowa gra. Przychodzi wesoło i odchodzi też. Jedyny, porządny sposób inwestowania, który zapewni sukces, jest karalny, kryminalny i nazywa się „inside trading”. Większość firm, które osiągają sukces w tym obszarze albo tak jak GoldmanSacks są same rynkiem, albo grają na dwie strony, albo mają informacje, których nie ma żaden, normalny uczestnik rynku poza nimi, dzięki temu mają, jak to się ładnie w ekonomii nazywa, asymetrię informacyjną.
 
Trzeba też mieć szczęście
 
Jeszcze trzeba mieć trzecią rzecz, to znaczy trzeba mieć po prostu i zwyczajnie szczęście. Jest piękne, że ludzie, którzy osiągnęli sukces, mają głębokie przekonanie, że osiągnęli go dzięki swoim talentom, umiejętnością i pracy. Ale osiągnęli go również dzięki temu, że jak się awansuje ludzi. Przywołam taki przykład pewnej grupy kierowników:  50% z nich osiągnęło sukces, 50%  przegrało swoją szansę, mają beznadziejne wyniki. Trzeba kogoś z tej grupy awansować na koniec tego roku. Z której połowy będą wybierani do awansu? Na pewno nie z tych, którzy nie mieli sukcesu. A czy ci, którzy mieli fatalne wyniki, mieli je dzięki temu, że mają niefart, czy dzięki temu, że są bardzo, bardzo słabi? Tego nie dowiemy się. To oznacza, że awansują albo ci, którzy mieli szczęście, albo ci, którzy są kompetentni. Na każdym etapie ten proces wyboru się powtarza. Dzięki temu prawdopodobieństwo, że osoba, która jest absolutnie niekompetentna, jest absolutnym indolentem  dotrze do samego szczytu firmy, generalnie, maleje mi więcej szczebli jest po drodze, ale to prawdopodobieństwo nie zanika. Dlatego dosyć często w zarządach mamy osoby absolutnie niekompetentne. Uważam, że sukcesowi powinna towarzyszyć taka zwyczajna, ludzka pokora, że warto pamiętać, że wszyscy, którzy osiągnęli sukces, mieli po prostu też bardzo dużo szczęścia.
Musi tak być, że nie lubimy ludzi sukcesu, bo – idąc za statystyka -  ludzie sukcesu są dewiacją społeczną, są końcem rozkładu normalnego. Im większy sukces osiągnęli, tym bardziej są na skraju. Dlaczego mielibyśmy ich lubić? Są dewiacją, nikt nie lubi dewiacji. Jest to psychologicznie naturalne, tak jak nie lubimy brudnych bezdomnych, tak samo nie lubimy bogatych, którzy osiągnęli niebotyczny sukces, celebrytów. Dlatego że oni nie są tacy sami jak my. Dlatego że oni są inni. Nie ma społeczeństwa, na świecie, które lubi dewiantów.
 
To, co można zrobić, to troszkę pozmieniać i poukładać system wartości ludziom, aby nie traktowali tego sukcesu w sposób agresywny. Nie chodzi o to, żeby tracić przyjaciół, tylko żeby nie było w społeczeństwie agresji do ludzi, którzy odnieśli sukces. Moim zdaniem jest znacznie lepiej niż było 20 lat temu. Nigdy nie będzie tak jak w Ameryce, bo mamy inną historię, inne systemy wartości, ale chciałbym powiedzieć, że to nie jest tak, że ludzie sukcesu sobie nie zapracowali na to, żeby ich nie lubić. Po prostu i zwyczajnie.
 

W blogu Spostrzeżenia 02/12/2020 - 01:34 Źródło

Przygotowując „Plan B dla Dyrektora”, program wsparcia dyrektorów w wyborze i realizacji różnych ścieżek kariery i rozwoju, zapraszamy różne osoby do zgłaszania swoich opinii, potrzeb, zaangażowania. Oto refleksja jednego z uczestników społeczności Business Dialog, którą bardzo polecamy pod rozwagę pracownikom, wybitnym ekspertom i menedżerom, którzy mają wysokie poczucie swojej wartości, a ich organizacje i szefowie mają…… arkusz kalkulacyjny.
Większość z nas – 45 plus – pracuje w tzw. firmach-maszynach. Firma-maszyna traktuje ludzi tak samo, jak materiały i pieniądze. I nie jest to żadną tajemnicą: wielokrotnie słyszałem to na szkoleniach: strumień ludzki ma swój początek i koniec w organizacji, a przepływając tworzy wartość. Zróbmy zatem eksperyment liczbowy. Załóżmy, że zatrudniam konsultanta, który przy 80% utylizacji rocznego budżetu usług jest mi w stanie przynieść ok. 200 tys. zł netto (dokładnie: 195 440 PLN).  Szkolę go, wydając na niego w pierwszym roku 200 tys (jego roczny przychód netto), a potem w każdym kolejnym roku 50 tys. zł, a potem 20 tys. Dalej - koszty utrzymania wiedzy - to 10 tys zł rocznie. Cały cykl powtarzam co 10 lat, w celu odnowienia wiedzy tego pracownika. Model upraszczam, bo płacę mu stałe wynagrodzenie przez cały okres jego zatrudnienia (w rzeczywistości młodszy pracownik byłby tańszy). Ale za to młody konsultant do 35 roku życia ma u mnie zwiększoną utylizację (jeździ na projekty, pracuje po godzinach). Jednak od 35 roku życia, z przyczyn biologicznych, zmniejszam mu utylizację o 1% rocznie.  Zobaczmy, co nam wyszło.

Czarna linia pokazuje zwrot z inwestycji w pracownika w czasie całego jego cyklu życia, np. od 25 do 65 lat. Zielona linia pokazuje sytuację, gdy w wieku 45 lat zwolniłem go i zastąpiłem pracownikiem młodym (znowu 25 lat). W mojej symulacji młody pracownik dochodzi do pełnej wydajności starszego kolegi dopiero po 4 latach! Pomimo tego taka zamiana się opłaca. Gdybym nawet starszemu wypłacił roczne wynagrodzenie tytułem odprawy za "nic nierobienie", tylko po to, by zwolnił miejsce młodemu, to nadal się to opłaca. Stary pójdzie na emeryturę, a młody nadal będzie zwiększał swoje ROI.
O to chodzie w firmie-maszynie. Wydaje się, że tak pomyśleli ludzie w firmach pomarańczowych, właśnie firmach-maszynach, zarządzając nimi z poziomu arkusza kalkulacyjnego. Było to bardzo łatwe np. w firmach technologicznych, ponieważ:
(1) zapanował pogląd o nagłym postępie technologicznym i zmianie pokoleniowej na rzecz "urodzonych w Internecie", czyli "tubylców"
(2) równie szybko pojawił się pogląd o powszechnym uproszczeniu (simplification)
(3) również pogląd o powszechnym dostępie do wiedzy, zastępującym samą wiedzę.
 A więc zaczęło się wydawać (chyba planistom z mojego arkusza), że w ciągu krótkiego czasu można nabyć wszystko, co niezbędne by być w pełni operacyjnym konsultantem czy menedżerem czy specjalistą. Do tego dodać należy jeszcze zmiany produktowe - wygaszanie starych produktów na rzecz nowych - tak, aby ich nie "kanibalizowały".  To wszystko sprawiło, że rynek przez pewien czas mógł pomyśleć, że należy przestać premiować doświadczenie.
Miarą sukcesu stała się szybkość pokonywania problemów z ograniczoną zdolnością do ich wnikania i pewne myślenie upraszczające - tak, aby nie wchodzić w zbyt skomplikowane zagadnienia. Ta strategia ma jednak krótki czas życia (taki mam pogląd). Dlaczego? Ponieważ nieprawdą jest, że najnowsze technologie powstały wczoraj i tylko najmłodsi pracownicy są w stanie je w pełni zrozumieć.
Otóż w najnowszych, zintegrowanych systemach zarządzania, najczęściej dostarczanych z chmury, mamy zakodowany cały bagaż doświadczeń w dziedzinach zarządzania przedsiębiorstwem, biznesem, łańcuchem dostaw, zdobywanych przez dziesiątki lat. Stare dobre MRP (planowanie potrzeb materiałowych) jest nadal czynne. Mamy MRP Live, Predictive MRP, DDMRP, ale jest to nadal w warstwie podstawowej algorytm opracowany przez Josepha Orličky'ego w 1946 roku!
Dalej mówimy o zharmonizowaniu sprzedaży z działaniami operacyjnymi (Sales & Operations Planning), jak za dawnych czasów. Nadal przedsiębiorstwa mają z tym problem i potrzebują doradztwa. Nie ominiemy tego zamykając oczy i udając, że w zdigitalizowanych firmach nie ma takich tematów, albo mówiąc o ładnych interfejsach obsługiwanych kciukiem. Nie powstała żadna przełomowa technologia, która wywróciłaby nam świat do góry nogami i spowodowałby, że zdobyta w ciągu dziesiątków lat wiedza stałaby się niepotrzebna. Wręcz przeciwnie: potrzebne są zespoły mieszane, z dobrym mentoringiem, gdzie możliwości i doświadczenia ludzi w różnym wieku są do siebie dodawane, a nie kompensowane i w żadnym wypadku - przeciwstawiane.
Tak podpowiada zdrowy rozsądek, którego na pewno nie ma w cyferkach z mojego arkusza kalkulacyjnego. Tylko czy decydenci będą mieli dość odwagi i mądrości, aby tak postępować? Przeciw modzie!!!!

W blogu Spostrzeżenia 02/08/2020 - 02:19 Źródło

mam czasu. Wiem, że to ważne i że powinienem, ale tak straszliwie brakuje mi czasu." Słyszę to często, zarówno w odniesieniu do spraw osobistych, jak i społecznych, a także zawodowych. Co w istocie wtedy mówią ludzie? Przecież nie to, że istotnie nie mają czasu. Każdy człowiek ma tyle samo czasu, doba każdego ma 24 godziny, i w tym czasie ludzie robią to, co chcą. No, właśnie tak: robią to, co chcą. Wcale nie to, co muszą, co jest wskazane, co wypada, co obowiązkowe, co nakazano, poza sytuacjami naprawdę wyjątkowych konieczności. 
Najczęściej robimy to, co chcemy robić. Tylko komunikujemy to jako wynik braku czasu lub inny przmus. 
Istota problemu polega na tym, że "to, co chcemy robić" chcemy z różnych powodów, do których niekoniecznie chcemy przyznać się przed sobą i publicznie. 
Gdy mówię "nie mam czasu", to tak naprawdę mówię co innego, a mianowicie czego nie chcę zrobić. Jeśli ktoś mi proponuje rozmowę czy spotkanie, a ja nie chcę tej rozmowy i spotkania, to z uprzejmości mówię, że nie mam czasu, dodając czym będę zajęta, z pełną świadomością, że mogłabym te zadania zrealizować bez kolizji z tym spotkaniem.
Ale to banalny przykład, właściwie bez konsekwencji, ale w dziesiątkach sytuacji nasze "nie mam czasu" ma konsekwencje. Opowiem o dwóch okolicznościach, z którymi ostatnio spotykam się najczęściej.
W Klubie Dyrektorów Finansowych "Dialog", a właściwie w całej społeczności Business Dialog, od dłuższego czasu krąży temat "Plan B dla dyrektora". Teraz ubieramy w konsekwentny spójny praktyczny program, ale jako zagadnienie omawiamy go od lat. I od lat słyszę, że w tej najważniejszej dla człowieka zawodowej sprawie stworzenia sobie realnych możliwości pracy/biznesu w tej lub innej firmie, w tej lub innej roli, w takiej lub innej branży, stworzenia sobie alternatyw na okoliczność utraty stanowiska, lub utraty sensu jego wykonywania, lub nieodpartej potrzeby spełnienia marzenia - nie zrobiliśmy prawie nic albo zrobiliśmy bardzo mało, bo..... no, co?.... no, właśnie: nie mieliśmy czasu. I jak okoliczność zmiany nas dopada, jesteśmy praktycznie, emocjonalnie i finansowo na nią nie przygotowani.
Nie mieliśmy czasu, a na co mieliśmy czas? Na wierną służbę dotychczasowemu pracodawcy. Pracodawca zawsze ma dla nas zajęcie na 120% czasu, nie dlatego że jest zimnym draniem, ale dlatego że sami tego chcemy! Żeby czuć się potrzebni, wartościowi, no i docenini też finansowo. 
Nie mieliśmy czasu zadbać o własne zawodowe alternatywy, bo potrzebujemy zewnętrznego kierowania naszym życiem, zewnętrznej motywacji i nagrody, bo potrzebujemy potwierdzenia swojej wartości przez zewnętrzny autorytet, a korporacja czy przedsiębiorca jest dla nas takim zewnętrznym autorytetem, bez względu jak na nich narzekamy i krytykujemy.   
"Nie odczuwam satysfakcji, gdy sam sobą kieruję i jestem z siebie zadowolony, odczuwam ją, gdy kieruje mną i docenia mnie ten, kto ma nade mną władzę. Chcę, aby ktoś miał nade mną władzę." - to w istocie mówimy, gdy ubolewamy, że z braku czasu nie zadbaliśmy o swoje zasoby i możliwości do rozwoju zawodowego. 
Jeśli ktoś naprawdę chce mieć jakiś Plan A, B czy C na siebie, to najpierw musi zdecydować, czy w ogóle jest w stanie być wolnym człowiekiem, w sobie znajdować motywacje i nagrody. Jak nie, to zawsze bedzie realizował cudzy scenariusz, dziwiąc się od czasu do czasu, dlaczego jego MBA czy ACCA czy cztery języki obce nie gwarantują mu spokoju zatrudnienia czy przychodów. Nie gwarantują. Wolność gwarantuje.
A teraz całkiem inna sytuacja, tak częsta w firmach w Polsce, że aż serce krwawi. Krąży po sieci obrazek czterech gości, którzy z trudem pchają taczkę bez kół, odkrzykując dostawcy kół, że nie mają czasu skorzystać z jego oferty, bo muszą pchać te cholerne taczki. Powszechnie w firmach w Polsce realizuje się zadania pilne, zaniedbując zadania ważne, których realizacja unieważniłaby wiele z tych pilnych zadań, będących często po prostu tzw. pożarami czy naprawą zaniedbań. "Wiemy że to i tamto trzeba byłoby zrobić, ale nie ma czasu" - słyszymy ciągle. 
Co w istocie mówią tym "nie mam czasu"? 
Po pierwsze, że boją się zmienić sposób pracy, wdrożyć narzędzia, zatrudnić innych pracowników, bo czują, że nie nauczą się pracy i zarządzania w innym stylu. W istocie chcą pracować tak, jak pracują, mimo że to trudne, stresujące, ryzykowne. Ale znane. 
Po drugie, że nie rozumieją o co chodzi z tymi systemami IT, metodami zarządzania, procesami, o co chodzi tym, co mówią, że trzeba inaczej. I nie nauczą się tego. Bo sa za starzy, albo za słabi intelektualnie, albo za leniwi. 
Po trzecie, że boją się wyjść z inicjatywą takiej zmiany, bo albo będa musieli jej dokonać albo zostaną skrytykowani, bo nie zostanie zaakceptowana przez wyższą instancję, albo zostaną znienawidzeni przez kolegów i podwładnych. 
W firmach, które są źle zarządzane, bo "nie ma czasu" wdrożyć poprawnego zarządzania, decydentami są ludzie, którzy nie są odważni i nie mają pasji do życia.
"Nie mamy czasu" na zmianę najczęściej oznacza strach, słabą formę psychiczną, ubogi format intelektualny  i brak wigoru zarządzających. Ale kto się przyzna, że tak się właśnie czuje w życiu? Lepiej powiedzieć "nie mamy czasu na wdrażanie poprawnych rozwiązań, jest tyle rzeczy na już do zrobienia, musi wystarczyć nam to, co mamy, resztę ludzie nadrobią poświęcając siebie".
I tak w firmach robimy, co chcemy, ale nie to, co powinniśmy, aby budować konkurencyjną gospodarkę i harmonię w społeczeństwie.

W blogu Spostrzeżenia 02/02/2020 - 00:22 Źródło

Troje Dyrektorów Wysokich Szczebli, trzy różne ścieżki zawodowe. A do tego ciekawe Głosy z Publiczności. Panel dyskusyjny jaki miałam przyjemność prowadzić podczas konferencji „Biznes 4.0 według CFO - emocje, inteligencja, prawo i rynek w cyfrowych czasach.” przyniósł wiele ciekawych informacji i refleksji. Wybrałam dla Was kilka, które wydają mi się szczególnie interesujące i uniwersalne.
Moderowanie dyskusji nie sprzyja notowaniu zatem cytuję z pamięci… Z zachowaniem (mam nadzieję!;-) sensu, choć słowa mogą się nieco różnić.
 
Refleksja 1
Nie bardzo mi się podoba sformułowanie „Plan B”. Dla mnie to oznacza, że był jakiś plan A, który nie wypalił. A przecież to, o czym mówimy, to „pomysł na siebie”, świadome wybory, starannie przemyślane i stopniowo realizowane plany. Według mnie warto pamiętać, że my sami mamy największy wpływ na to, co będzie się z nami działo zawodowo i czyj plan będziemy realizować.
 
Refleksja 2
Zmiana pracy czy przygotowanie sobie nowej ścieżki zawodowej w czasie pracy na pełnym etacie jest niezwykle trudne. Po prostu nie ma czasu (albo siły) na dodatkowe zajęcia. Dlatego dość długo zastanawiałam się nad swoimi pomysłami zanim zaczęłam je realizować. Na szczęście okazało się, że „execution is solution” – po prostu trzeba zacząć. I nawet jak zrobię 10% tego, co planowałam to jestem już całe 10% „do przodu”. A wtedy łatwiej wykonać kolejny krok, bo przecież to tylko kontynuacja;-)
 
Refleksja 3
Kiedy planowałem zmianę postanowiłem odświeżyć kontakty z osobami, z którymi od dawna nie rozmawiałem. To nie było łatwe – zatelefonować do kogoś, kto mnie od lat nie słyszał i zaproponować spotkanie przy kawie. Liczyłem się z tym, że nikt nie znajdzie czasu. Okazało się jednak, że w większości przypadków mój kontakt został przyjęty z radością a spotkania były owocne dla obu stron. Ja dowiadywałem się o interesujące mnie kwestie dotyczące rynku czy konkretnych firm, a przy okazji mogłem swoim rozmówcom służyć fachową wiedzą i pomocą w rozwiązaniu ważnych dla nich zagadnień biznesowych.
 
Refleksja 4
Wiedziałam, że moja aktualna praca już nie jest dla mnie. Za sprawą zmian w organizacji od dłuższego czasu nie czułam satysfakcji z tego, co robię. Domyślałam się też, że pracodawca planuje dalsze zmiany. A mimo to wpadłam  w stupor. Nie byłam w stanie zrobić żadnego mądrego kroku w przyszłość. Nawet zastanawianie się nad tym nie wchodziło w grę. Coś drgnęło dopiero kiedy już ustaliliśmy z moimi przełożonymi, że odchodzę z firmy. Miałam szczęście bo wśród moich znajomych znalazł się ktoś, kto miał świetny pomysł. Postanowiłam się w ten pomysł zaangażować i to była trafna decyzja.
 
Refleksja 5
Zdarza się, że nasz zawodowy „Plan A” ulega zmianie z powodu decyzji, na które nie mamy wpływu. Dobrze mieć wtedy choćby przygotowany grunt do budowania „Planu B” – kontakty biznesowe (także te na profesjonalnych portalach internetowych), kompetencje poparte certyfikatami i doświadczeniem i wreszcie gotowość do zmiany. Także takiej, która wydaje się niekomfortowa…
 
Refleksja 6
Nawet jeśli przez jakiś czas nie udaje się znaleźć pracy – czy to satysfakcjonującej, czy po prostu żadnej – warto zaangażować się w coś, co daje nam frajdę i podtrzymuje poczucie własnej wartości na przyzwoitym poziomie. To może być wolontariat, działalność społeczna, artystyczna, naukowa czy samorządowa. Ważne jest by nie „zapaść” się psychicznie i nie wycofać z kontaktów z ludźmi.

Uwaga! W ramach projektu "Plan B dla Dyrektora" dostępne są coachingi oraz pojedyncze sesje coachingowo-konsultacyjne ze mną. Pomagam rozważyć pomysły, odświeżyć + unowocześnić cv, wypracować strategię poszukiwań itp. Zapraszam;-)

W blogu Spostrzeżenia 01/31/2020 - 16:18 Źródło

Wyniki eksperymentów dotyczących badań nad decyzjami alokacyjnymi bardzo denerwują współczesnych marksistów, którzy, podobnie jak autor Kapitału (tego z XIX wieku) uważają, że dzisiejsi „prekariusze” – jak kiedyś klasa robotnicza – nie uświadamiają sobie, że są wyzyskiwani i dlatego potrzebują „awangardy”, która im uświadomi, jaki zły jest ich los. Zważywszy na profity, które przez XX wiek zbierała „awangarda” klasy robotniczej (tej z XIX wieku), ilość kandydatów do awangardy prekariatu XXI wieku ciągle rośnie.
 
Znamienna jest postawa niektórych intelektualistów – jak Piketty – dla których równość jest bez mała wyznaniem wiary, chociaż ich czyny pozostają w rażącej sprzeczności z deklaracjami. Jeśli bowiem jest się egalitarystą, to należy ocenić, czy własny dochód odpowiada przyjętej koncepcji równości, a jeżeli jest wyższy – oddać nadwyżkę tym, którzy mają poniżej średniej. Jeśli kryterium równości miałoby objąć cały świat, jak tego pragną niektórzy reformatorzy, byłaby to kwota około dwustu dolarów rocznie na osobę – taki jest bowiem przeciętny dochód na jednego mieszkańca naszego globu. Który z „naprawiaczy świata” byłby gotów zaakceptować taką formę równości? Oczywiście taka równość jest nie do przyjęcia, nawet dla większości z tych, którzy tę ideę lansują. Dlatego większą karierą zrobiło pojęcie sprawiedliwości społecznej – jeszcze bardziej mgliste od samej równości, które pozwalało jednak uznać pewne formy nierówności za sprawiedliwe.
Pewnym novum w obecnej dyskusji o konieczności podwyższenia stawek podatkowych dla „najbogatszych” jest to, że po raz pierwszy w historii wyższych podatków domagają się nie tylko niektórzy intelektualiści, ale także niektórzy podatnicy, którzy – teoretycznie – mieliby je płacić.
Jednym z pierwszych był nie kto inny jak krytykowany przez zwolenników równości Bill Gates, który już w 2008 roku powiedział w rozmowie z dziennikiem „Corriere della Sera”, że w dobie obecnego kryzysu należy podnieść podatki najbogatszym. „To bardzo sprawiedliwe i nieuniknione” – oświadczył. Dodał, co prawda, że „istnieje granica zwiększania presji fiskalnej wobec tych, którzy zarabiają więcej”, gdyż „jest punkt, powyżej którego podniesienie podatków dla najbogatszych zaczyna stanowić problem dla przyszłości”, ale co do zasady, że podatki powinny wzrosnąć, się zgodził.
Może dlatego, że według powszechnych opinii, każdy kolejny program operacyjny Windows był gorszy od poprzedniego, a najnowszy Windows 10, jak był wprowadzony jako „darmowy” dość agresywnie szpiegował swoich użytkowników? Z tego powodu jakoś nie było słychać krytyki pod adresem największego akcjonariusza Microsoftu ze strony obrońców równości i sprawiedliwości społecznej.
W sierpniu 2011 roku na łamach „The New York Times” z apelem do amerykańskiego Kongresu, żeby podniósł podatki, wystąpił Warren Buffett. Poskarżył się, że płaci mniejszy procent swojego dochodu niż jego sekretarka. On zapłacił 6 938 744 USD – czyli tylko 17,4% swojego dochodu, podczas gdy jego pracownicy płacą średnio 36%. Jak to możliwe? Za sprawą zróżnicowania stawek podatkowych od zysków kapitałowych i z wynagrodzenia za pracę oraz licznych ulg podatkowych. Ale przecież korzystanie z ulg jest prawem, a nie obowiązkiem. Jak ktoś chce zapłacić wyższy podatek, to nie musi ulg odliczać. Co ciekawe, to ten sam Buffett, który we wrześniu 2008 roku (tuż przed bankructwem banku inwestycyjnego Lehman Brothers) zainwestował 5 mld USD w akcje Goldman Sachs, a potem przekonywał nowego prezydenta Baracka Obamę (któremu doradzał podczas kampanii wyborczej) do konieczności niesienia pomocy „rynkom finansowym” – czyli po troszę sobie samemu. Zaraz potem stwierdził zaś, że „kryzys już minął”. Kryzys nie minął, ale – jak na „legendarnego inwestora” przystało – inwestycję w akcje Goldmana Buffett zakończył sukcesem. Amerykański gigant ubezpieczeniowy AIG został uratowany przed bankructwem rządowym zastrzykiem finansowym w wysokości 85 mld USD, z czego 13 mld USD oddał natychmiast Goldmanowi, który powiększył w ten sposób zyski ze sprzedawania CDS-ów, zbudowanych na „aktywach” w postaci kredytów hipotecznych, których się w tym czasie sam pozbywał.
To nagłe uznanie Buffetta do wyższych podatków wyjaśniło się bardzo szybko – gdy Bank of America poinformował, że sprzedał należącej do Buffetta spółce Berkshire Hathaway 50 tys. uprzywilejowanych co do dywidendy akcji za 5 mld USD. Buffet był przecież zagorzałym orędownikiem polityki „luzowania ilościowego” przez FED, która wspierała banki. Podobnie zresztą jak wcześniej wspierał program pomocy państwa dla przemysłu samochodowego, po tym jak kupił akcje General Motors. Trudno się więc dziwić, że wielkomyślnie obiecał, że się z rządem podzieli i zapłaci nawet trzydzieści kilka procent z pieniędzy, jakie zarobi na tym, jak rząd da pieniądze firmom, w które on inwestuje.
Co ciekawe, Timothy Geithner – Sekretarz Skarbu USA – podczas spotkania ministrów finansów UE we Wrocławiu we wrześniu 2011 roku, a więc w tym samym czasie, gdy prezydent Obama z uznaniem przyjmował propozycję Buffetta, sprzeciwiał się pomysłom wprowadzenia podatku bankowego. Abstrahując od faktu, że podatek ten w planowanej postaci rzeczywiście nie ma sensu, znamienne jest, że ludzie, którzy ciężko pracują, prowadzą własne przedsiębiorstwa, mają płacić wyższe podatki już od pierwszego zarobionego miliona, a banki, którym politycy rozdają pieniądze na prawo i lewo, nie mają płacić wyższych.
Podwyższenie podatków popierał także inny amerykański inwestor i filantrop – George Soros. Mimo, że w niego taka podwyżka miała uderzyć najsilniej. Okazało się jednak, że płacenia ich unikał. Jak powiedział reprezentujący go adwokat, James Sitrick, „nikt nie ma konstytucyjnego obowiązku płacić wyższych podatków od tych, do których jest zobowiązany”. I pod tym względem miał rację.
Wyróżnili się także państwo Clintonowie. Nie dość, że ich fundacja przyjmowała darowizny od osób związanych z przejęciem kontroli nad amerykańskim złożami uranu przez Rosatom w czasie, gdy pani Clinton szefowała amerykańskiemu Departamentowi Stanu, który na takie przejęcie musiał się zgodzić (i oczywiście zgodził), to jeszcze nie wykazywała tych darowizn w deklaracjach podatkowych. A swoisty rekord hipokryzji ustanowiła Hillary Clinton, gdy ubiegając się o nominację Demokratów w wyborach prezydenckich w 2016 roku, wygłosiła przemówienie na temat nierówności wystrojona w żakiet od Armaniego za 12,5 tys. usd.
Za przykładem Amerykanów poszli niektórzy menedżerowie francuscy. Ich petycja o ustanowienie specjalnego podatku, który miałby zastosowanie wobec podatników najbogatszych i najbardziej uprzywilejowanych ukazała się na internetowych stronach tygodnika „Le Nouvel Observateur”. Podpisali ją między innymi prezesi: L’Oreal – Liliane Bettencourt, Total – Christophe de Margerie, PSA Peugeot Citroen – Philippe Varin, grupy Publicis, Societe Generale, Air France, Danone, Orange.
Znad Sekwany fala miłości do wyższych podatków dotarła nad Ren. Niemieccy milionerzy też zgłosili gotowość do płacenia więcej – o czym poinformował „Die Zeit”. Dokładnie było ich czterech. „Nie miałbym problemu, gdyby podniesiono najwyższą stawkę podatkową” – powiedział właściciel domu wysyłkowego Michael Otto. Wyższych podatków chcieli też piosenkarz Marius Mueller-Westernhagen, prezes klubu Hannover 96 Martin Kind i Juergen Huenke – jakiś przedsiębiorca z branży ubezpieczeniowej.
Francuscy ochotnicy płacenia wyższych podatków postulowali, żeby miały one „rozsądną” wysokość i nie powodowały niekorzystnych skutków gospodarczych jak ucieczka kapitału i wzrost oszustw podatkowych. Wprowadzona stawka 75% okazała się chyba jednak „nierozsądna”, gdyż wywołała „niekorzystne skutki gospodarcze, jak ucieczka kapitału”. Barnard Arnault – najbogatszy Francuz – postanowił zostać najbogatszym Belgiem. Lewicowy dziennik „Libération” zdjęcie Arnaulta na okładce z walizką w ręku opatrzył tytułem: „Spadaj, bogaty głupku!”. 220 lat temu zwolennicy sprawiedliwości społecznej mogliby go zgilotynować. A dziś przed „gilotyną podatkową” może uciec. Podobnie postąpił filmowy Obelisk z przygód Asterixa – Gerard Depardieu. No ale on dość niefortunnie kierunek ucieczki wybrał w objęcia Putina.
Skąd taka różnica postaw podatników? Wpływa na to skala prowadzonej przez nich działalności, która pozwala, bądź nie, na całkowicie legalne unikanie wysokich podatków, charakter źródeł przychodu opodatkowanych różnymi stawkami, czy w końcu relacje z władzą publiczną, które – jak to ma miejsce w przypadku Buffetta – mają wpływ na uzyskanie większych przychodów w zamian za jakieś „koncesje” na rzecz tejże władzy.
Podobnie do sprawy podchodzi Bruce Springsteen. Publicznie twierdzi, że bogaci powinni płacić więcej, a sam z 200 akrowego gospodarstwa w New Jersey zapłacił jako „half-part farmer” jedynie 4,6 tys. USD, korzystając z ulg dla hodowców koni i organicznej żywności. Triki podatkowe są dość powszechnie znane, ale niewiele się o nich mówi przy okazji debaty o samych stawkach podatkowych.
Najistotniejsza w tym wszystkim wydaje się gra między najbogatszymi a klasą średnią. Jak się osiąga dochód w wysokości na przykład 100 mln USD, to po zapłaceniu podatku w wysokości 91 mln USD (kiedyś najwyższa stawka podatku dochodowego w USA wynosiła właśnie 91%!!!) zostaje jeszcze 9 mln USD. Jest z czego żyć. Nie ma jednak czego inwestować. Ale jeśli już się ma „coś”, co przynosi dochód netto 100 mln USD rocznie (przed opodatkowaniem zazwyczaj nazywany jest on dochodem „brutto”, ale skoro jest to dochód do opodatkowania, to wcześniej od przychodu zostały odliczone koszty jego uzyskania – a więc koszty na utrzymanie i rozwój danego źródła przychodu) to łatwiej jest się pogodzić, że się więcej nie będzie inwestowało z dochodu po opodatkowaniu. Więc niektórym chodzi o to, żeby inni nie mieli warunków, by zarobić więcej. Doskonale wiedzą, ze wysokie podatki są sposobem na to, żeby to właśnie oni byli ciągle najbogatsi. Bill Gates bogacił się w czasach, gdy podatki w USA były najniższe od 1918 roku. Teraz zgadza się płacić wyższe, ale wówczas inni nie zdołają się tak samo wzbogacić jak on. Gdy Bill Gates się bogacił, zwiększały się rozpiętości dochodowe w Ameryce, ale całkowicie zmieniała się struktura społeczna. Z jej szczytów spadali ci, którzy byli najbogatsi od pokoleń, a awansowali ci, którzy zaczynali swój biznes w garażach. Zupełnie inaczej niż w Szwecji, gdzie różnice pomiędzy najbogatszymi i najbiedniejszymi przez cały ten czas były znacznie mniejsze niż w Ameryce, ale za to od lat ciągle ci sami byli najbogatsi. To też wyjaśnia dlaczego polscy przedsiębiorcy odpytywani przez media co sądzą o pomyśle Buffetta, zareagowali dużym sceptycyzmem. Oni nie są jeszcze tak bogaci, a chcieliby być.
Podwyższanie podatków dochodowych nie uderza najbardziej w najbogatszych, tylko w klasę średnią, która – jak pisał już Arystoteles – jest podstawą demokracji i która dopiero planuje się wzbogacić. Można zacząć snuć „spiskowe” teorie, że właśnie dlatego współcześni „władcy” robią wszystko, żeby ta właśnie klasa była jak najsłabsza. Bo ona nie potrzebuje rządu. Rządy są potrzebne najbiedniejszym i najbogatszym.
Najbogatsi podatku, którym mieliby zostać objęci, i tak nie zapłacą, korzystając z wielu sposobów optymalizacji podatkowej. Niektórzy są rezydentami podatkowymi w innych krajach, gdzie obowiązują niższe stawki podatkowe niż w ich własnym. Sami zresztą nie muszą osiągać wysokich dochodów bezpośrednio – tylko ich spółki, które także mają siedziby w krajach bardziej przyjaznych podatnikom. Istnieją bowiem sposoby, by zmniejszyć – całkiem legalnie – zarówno podatek płacony przez te spółki, jak i podatek od dywidend płaconych przez akcjonariuszy czy udziałowców tych spółek.
Nasuwa się więc pytanie, czy współcześni zwolennicy wysokich podatków, którzy odżegnują się od komunizmu, są – jak mawiał Lenin – tylko „pożytecznymi idiotami” i nie zdają sobie sprawy z celu, dla którego Marks z Engelsem domagali się podwyższania podatków, czy są jednak kryptokomunistami?
Na liście osób popierających Berniego Sandersa, zagorzałego amerykańskiego socjalisty walczącego o nominację Partii Demokratycznej w wyborach prezydenckich w 2016 roku, znalazło się wielu artystów – aktorów, jak Danny deVito, muzyków, jak Hanz Zimmer i… Steve Wozniak, współtwórca Apple’a.
No cóż… Ukąszenie heglowskie – termin wprowadzony do języka literatury i polityki przez Czesława Miłosza w książce Zniewolony umysł z 1953 roku, jako epitet wobec znanych pisarzy, artystów i uczonych sympatyzujących z marksizmem, którzy dali się uwieść komunistycznej władzy i jej propagandowej opowieści o rzekomej „konieczności dziejowej” ustanowienia dyktatury klasy robotniczej, wyprowadzonej z heglowsko-marksowskiej filozofii rozwoju społecznego. Dotknęło także współczesnych. Skoro niektórzy w sposób świadomy zaangażowali się w tworzenie komunizmu, to inni mogą budować socjalizm w nadziei, że będzie on wolny od „błędów i wypaczeń” komunizmu. Ich umysły są zniewolone ideą „ziemskiego raju”, w którym dominuje kolektywne, dialektyczne myślenie, nieodróżniające wolności od konieczności, prawdy od fałszu. We Francji liderem tego typu poglądów był Jean-Paul Sartre. Najdłużej broniący ZSRR, deprecjonujący Gułag, krytykujący Referat Chruszczowa. W imię hasła równość ponad wszystko. Nieliczni nie dali się jednak ukąsić i, jak pisał Zbigniew Herbert w Potędze smaku, umieli kierować się jego własnym poczuciem, które nakazywało im „wyjść, skrzywić się, wycedzić szyderstwo, choćby za to miał spaść bezcenny kapitel ciała – głowa”.
Wbrew pozorom, heglowska dialektyka nadal „kąsi” niektórych, choć zmieniła obszar penetracji. Po spektakularnej klęsce realnego socjalizmu na płaszczyźnie politycznej i ekonomiczno-społecznej przeniosła się na bardziej subtelny teren kultury. Inspiracje heglowsko-marksowskie były przez ćwierćwiecze reanimowane przez wielorakie nurty nowej lewicy. Dziś starają się wrócić do gospodarki.
Na domiar wszystkiego, gdy zwolennicy równości i wysokich podatków zdobywają władzę i mogą wcielać w życie swoje programy, ponoszą spektakularne porażki. Wszystkie 10 najbiedniejszych miast w USA zarządzanych jest przez pielęgnujących równość Demokratów.

W blogu Spostrzeżenia 01/31/2020 - 13:07 Źródło

Pod takim tytułem odbyło się w grudniu ubiegłego roku spotkanie Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog” w Katowicach. Jego gościem specjalnym był Grzegorz Kucia z GetMore i on właśnie przygotował poniższą relację z tego spotkania. Trochę to trwało ze względu na okres świąteczno-noworoczny, ale tekst tylko zyskał na refleksyjności :)
Bardzo szeroki temat spotkania wymusił na mnie konieczność szczególnego przygotowania się do niego. Poszukując hasła przewodniego najszerzej oddającego temat spotkania, znalazłem powiedzenie mojego kolegi:
„Czym jest zarządzanie? To ciągła próba zrealizowania nieograniczonych celów przy permanentnym ograniczeniu zasobów”
Wiedziałem, że jest to parafraza hasła:
 „Czym jest życie? – Życie to ciągła próba realizacji nieograniczonych potrzeb i oczekiwań i marzeń przy ograniczonych zasobach i możliwościach”.
Autora nie znałem. Poszukując go, po wpisaniu tej frazy, na piątym miejscu w wynikach wyszukiwania pokazał się link do Głównego Urzędu Statystycznego. Zaskoczyło mnie to, bo spodziewałem się linków do cytatów, lifestylowych portali, samozwańczych guru życia lekkiego i przyjemnego. Mimo pierwszej entuzjastycznej reakcji, że algorytm Google podpowiada statystyczny opis życia, chwilę później dotarła do mnie świadomość, że to bardzie świadczy o mnie i opisuje moje dotychczasowe użycie wyszukiwarki Google. Niestety, tak jest skonstruowany algorytm najpopularniejszej wyszukiwarki, że stara się nam dostarczyć wyniki wyszukiwania najbardziej dopasowane do naszego profilu ustalanego na podstawie naszej aktywności w sieci i poprzednich wyników wyszukiwania.
I tak dochodzimy do konkluzji na temat wyzwań dzisiejszego zarządzania. Czy dzisiejsze wyzwania  zarządzania są inne niż menedżerów 20, 30 , 40 lat temu? Moim zdaniem nie. Świadczy o tym choćby temat naszego spotkania – trafność decyzji biznesowych. Czyli jak podejmować właściwe decyzje. Moim zdaniem niewiele się zmieniło. Zacytuję tutaj moją wspólniczkę…
Dziś jest tak samo jak wczoraj – tyle że bardziej, rządzi InstaRynek”
Co oznacza, że ma być szybciej, więcej, trafniej, lepiej, natychmiast i bardzo odpowiednio. Nowoczesne technologie przyspieszyły nasze życie, podejmowanie działań i decyzji oraz nasze oczekiwania w tym zakresie. Pozostałe kwestie: czy racjonalnie, efektywnie, rentownie, bezpiecznie, pozostają niezmienne od kiedy pojawiła się działalność biznesowa. Niestety, każde pokolenie, każdy z nas musi odrobić i przepracować swoją własną lekcję.
Mimo, że tak wiele napisano o zarządzaniu, są studia w tym zakresie, szkolenia to nadal ludzie wydają się działać wbrew zasadom biznesowym o udowodnionej skuteczności. A jak pokazała dyskusja na spotkaniu bardzo dużo energii dyrektorzy finansowi poświęcają na to, aby przeprowadzić racjonalne działania, a także zablokować nieracjonalne działania, wbrew intencjom właścicieli i wyższego managementu. Bo przecież oni wiedzą lepiej i …mają władzę. Ciekawe jak to jest, że zatrudniani są fachowcy, specjaliści w swoich dziedzinach po to, aby doradzać i nie popełniać błędów, a potem nie są słuchani, a ich dowody i uzasadnienia są ignorowane.
Mimo szerokiego zakresu tematu spotkania, dyskusję zdominowały psychologiczne aspekty podejmowania decyzji.
Złudzenie racjonalności.
Niestety, i dotyczy to każdego z nas, podejmując decyzje biznesowe ulegamy złudzeniu racjonalności.
 
„Ludzie zdają się zachowywać racjonalnie, a przynajmniej taki im się wydaje, ale to tylko złudzenie”.
 
Co to oznacza – tylko tyle, że podejmując decyzję jesteśmy przeświadczeni, że jest ona odpowiednia. Niezależnie od dowodów, uzasadnień, twardych danych. Jeden z moich klientów zakończył dość burzliwą dyskusję ze mną na temat właśnie podejmowanych decyzji:
„Grzegorzu, rozumiem co do mnie mówisz i rozumiem Twoje dane i ich interpretację. Ale mój nos i moje doświadczenie podpowiadają mi, że to ja mam rację”.
Trudno dyskutować z nosem i przeświadczeniem o własnej nieomylności. Cóż historia dopisała ciąg dalszy niezbyt pozytywny dla tego klienta i jego organizacji.
 
„Ludzie są racjonalni – w swoim dobrze pojętym interesie działają racjonalnie i po swojemu”.
 
To, co jest wydaje się racjonalne dla pojedynczego człowieka, nie musi być racjonalne dla całej organizacji. Przykład z tej samej firmy co powyżej. Dla prezesa i technologa racjonalnie było wykonywanie kalkulacji „na kolanie”:
„Grzegorzu, nie doktoryzuj się tak nad tymi wycenami. Cirka to będzie tak… Moje doświadczenie mówi mi, że …”
Z punktu widzenia wykonującego kalkulację działanie jak najbardziej racjonalne – nie angażuję swojego czasu ponad miarę w sytuacji kiedy 80% kalkulacji nie przechodzi w zamówienia. Ale te 20% jest, niestety, wykonane z bardzo dużym błędem.
Dlaczego tak się dzieje? Pierwszą przyczyną jest:
Bazowanie na doświadczeniu z przeszłości – PARADYGMATY. Thomas Kuhn badając historię odkryć naukowych stwierdził, że typowi naukowcy nie są obiektywnymi i niezależnymi myślicielami, a są konserwatystami, którzy godzą się z tym, czego ich nauczono i stosują tę naukę (wiedzę) do rozwiązywania problemów zgodnie z zasadami wyuczonej przez siebie teorii. Większość z nich w istocie jedynie składa układanki, celując w odkrywaniu tego, co i tak już jest im znane – „Człowiek, który usiłuje rozwiązać problem zdefiniowany przez istniejącą wiedzę i technikę nie ma szerszych horyzontów. Wie on co chce osiągnąć, i w zgodzie z tym projektuje swoje narzędzia i kieruje swoimi myślami”. Jakże prawdziwe w odniesieniu do menedżerów! Tylko „rezultat udanej twórczej pracy rozwiązującej problemy wywołane przez paradygmat stanowi postęp”. I w tym zdaniu tkwi sedno. Czasem obowiązujący paradygmat jest niewystarczający. Problem czy też wyzwanie, które staramy się rozwiązać na podstawie obowiązującego paradygmatu powoduje kolejne problemy lub przynosi marne efekty lub też angażuje zwiększone zasoby.
A czasem managerowie po prostu nie widzą, że dane rozwiązanie będzie korzystne lub nie widzą, że go potrzebują (Thomas Kuhn).
Kolejne czynniki wpływające na podejmowanie decyzji to własne Emocje, dotychczasowe Nawyki oraz Ego managera – bolesne przeświadczenie o własnej nieomylności.
Do tego ludzie posługują się własnymi, samodzielnie wypracowanymi, skryptami poznawczymi. Skrypt poznawczy to umysłowa, uogólniona reprezentacja zdarzeń, działań lub ich ciągów, zawierająca informacje odnoszące się do typowego ich przebiegu. Skrypt prezentuje klasyczne elementy i sytuacje dla danego zdarzenia, które powtarzają się w większości jego wykonań. Skrypt to inaczej scenariusz, w którym znajdują się typowe zachowania, jakie wykonuje człowiek z zachowaniem chronologii zdarzeń. Skrypt jest strukturą poznawczą i wykonawczą, która stanowi gotowy program działania dla człowieka, jeżeli wystąpi on w roli jednego z aktorów skryptu.
Czasem przybiera on postać dość egzotycznych praktyk jak zasady Feng Shui, numerologia czy wręcz niebezpiecznych jak NLP.
Kolejnym z elementów podejmowania decyzji jest dysonans poznawczy. Człowiek ma naturalną skłonność do ochrony własnego JA. Będzie redukował powstający dysonans poznawczy. Niewidzenie rzeczy takimi, jakim są, szukanie przyczyn w innych, budowanie swojej pozycji na innych polach lub w inny sposób (przecież jestem dobrym ojcem, pracownikiem, nikogo nie krzywdzę, umiem spawać trudne powierzchnie, mam certyfikaty itd.). Jeżeli coś idzie nie po mojej myśli, to przyczyn takiego stanu będę poszukiwał poza własną osobą, organizacją, partnerami biznesowymi.
Badając psychologiczne podstawy podejmowania decyzji biznesowych należy wspomnieć o Błędach Artykulacji. Czym są błędy artykulacji? Najprościej (cytując Guy’a Benveniste’a)
„Błędy artykulacji polegają na częściowym bądź całkowitym braku zgodności między tym, co chciane, a tym, co dostępne.”
Są to więc błędy niedopasowania wynikające z powstających różnic i napięć w procesach decyzyjnych. Z jednej strony bowiem, mamy do czynienia z narastającą koniecznością zaspokojenia powstających na różnych rynkach i/lub fragmentach procesów gospodarczych nowych, różnych, czasem sprzecznych potrzeb klientów, od których zaspokojenia zależy byt organizacji. Z drugiej zaś strony, mamy do czynienia z ograniczeniami wynikającymi z alokacji zasobów, trudności w przestawieniu możliwości wytwórczych, czasu procesów inwestycyjnych itd. W warunkach wzrastających wzajemnych powiązań i decentralizacji procesów w globalnej gospodarce błędy artykulacji (niedopasowania) stają się coraz częstsze, trudniejsze do uniknięcia, a ich wpływ coraz większy. Jest to ogromne wyzwanie dla organizacji. Jak połączyć elastyczność i koordynację tak, by zagwarantować innowacyjność i ciągłość w zmieniającym się otoczeniu?
Jednak wg mnie najcięższymi do przezwyciężenia, mogącymi negatywnie wpływać na podejmowanie decyzji biznesowych są Zjawiska Pośrednie. To teoria, która podkreśla kluczową rolę obiektów (rzeczy i zachowań z nimi związanych) w rozwoju psychicznym człowieka. Obiekty te są łącznikiem pomiędzy wewnętrznym światem człowieka, a światem zewnętrznym. A w trakcie rozwoju człowieka jedne obiekty są zastępowane przez inne. Przykładem jest miękki kocyk, bez którego dziecko nie zaśnie, na kolejnym etapie rozwoju zastępowane przez misia, książkę. A w dorosłym życiu zbiór listów czy też inny cenny przedmiot, wartościowe wspomnienie lub doświadczenie. W omawianym wyżej przykładzie – takim kocykiem były stare zeszyty norm oraz system RCP. Niestety, to zjawisko jest bardzo trudne do przezwyciężenia. Aby pozbyć się danego zjawiska pośredniego, trzeba zastąpić je innym!!! A to jest bardzo długi i trudny proces.
Na zakończenie warto zastanowić się dlaczego ludzie podejmują decyzje? Możemy w każdym przypadku znaleźć jeden z poniższych powodów:

  • strach przed stratą lub ograniczony dostęp – za chwilę zakończy się promocja, koś inny może nas ubiec w tym biznesie,
  • konsekwencja – skoro podjąłem decyzję A, to konsekwentnie podejmę B, a następnie C,
  • wdzięczność/rewanż – mój kontrahent kiedyś mi pomógł, to teraz ja mu pomogę,
  • dowód społeczny – mój konkurent kupił taką maszynę, to i ja taką kupię, ten człowiek jest znajomym Y, który jest wielkim biznesmenem, zainwestuję w jego biznes,
  • życzliwość/sympatia – lubię tego człowieka, zainwestuję w jego biznes,

 
Chcąc uczciwie podejść do psychologicznych podstaw podejmowania decyzji należy stwierdzić, że nikt nie jest odporny na wpływ innych i własne skrypty. Pozwalają nam one w miarę sprawinie funkcjonować.  Czasem mogą nam przeszkadzać w dalszym rozwoju. Należy cały czas poddawać w wątpliwość to co chcemy zrobić i dlaczego to chcemy zrobić.

_________________________________________
O GetMore http://getmore.com.pl/
GetMore oferuje szybką i wielowymiarową analizę organizacji czy też problemu/wyzwania, przed jakim stoi firma, zewnętrzne spojrzenie na organizację nie spaczone historią, obroną własnej pozycji czy też własnymi skryptami oraz wdrożenia zaproponowanych rozwiązań – zarządzanie projektem zmiany.

W blogu Spostrzeżenia 01/26/2020 - 19:16 Źródło

Business Dialog Bulletin - widok książki

Premium Drupal Themes by Adaptivethemes