Skip to main content
Zapraszamy

Czytelników, rozmówców na forum, Autorów, Blogerów, Redaktorów,...

Przeczytaj o możliwościach korzystania z witryny i współpracy

Salon Business Dialog Klub Inspirations Klub Dialog CIO Business Meeting Point Kwintesencja Projekty Business Dialog

Nie potrzebujemy więcej i lepiej?

July 8, 2019 by Anonimowy

W trakcie realizacji Digital Finance Excellence, programu wsparcia firm i dyrektorów w usprawnianiu procesów i ich automatyzacji, doznajemy szczególnego rodzaju schizofrenii. Z jednej strony, dowiadujemy się, jakie trudności występują w firmach, co je mocno boli, z czym nie dają sobie rady. Że są problemy z dostępnością pracowników i z ich motywacją, że brakuje wszystkim czasu na analizowanie danych o sytuacji biznesowej, klientach, konkurencji, regulacjach, aby podejmować trafniejsze decyzje, że bieżące sprawy dominują nad strategicznymi, że spadają marże, że rosną ryzyka prawne w relacjach z fiskusem, itd. itp.
Ale z drugiej strony, mimo chęci aby zlikwidować przyczyny tych problemów, a nawet mimo posiadania świadomości jak to zrobić i możliwości dość łatwego i taniego zdobycia konkretnej wiedzy, wcale te projekty poprawy organizacji czy choć niektórych procesów nie są powszechnie i z entuzjazmem podejmowane i wdrażane. Przyczyny takiego stanu rzeczy są powiedziałabym „ludzkie”, żaden tam brak budżetów czy możliwości techniczno-organizacyjnych. Nie mają też nic wspólnego z podobno powszechną niechęcią ludzi zmian, to też taki mit, z którym należałoby się wreszcie rozprawić.
To są pewne podskórne – raczej głośno niewyrażane, a nawet niespecjalnie rozważane w duchu - przekonania, postawy, uczucia przedsiębiorców, menedżerów, specjalistów, dotyczące sensu ich pracy, biznesu, co warto, czego nie warto, w jakich okolicznościach, dla jakiego powodu. Ile człowieczeństwa jest/powinno być w rolach zawodowych, które pełnimy (bez stosowania wygodnego wytrycha że chodzi o proporcje życie zawodowe/prywatne, bo nie o to chodzi)? Niedopowiedziane, na skraju świadomości, nie podlegające zmianie w wyniku racjonalnego argumentowania.
Jakie?
Mimo werbalnych zapewnień, bycie coraz bogatszym, doskonalszym, efektywniejszym to nie jest obowiązkowa „religia” w polskim biznesie. Przedsiębiorców oskarża się o nadzwyczajną chciwość, ale zazwyczaj to nieprawda, a nawet jak prawda, to nie przeradza się w działanie, jeśli miałoby się wiązać z ryzykiem, zaburzeniem relacji, nadzwyczajnym wysiłkiem. Przedsiębiorcy ustawiają sobie jakoś indywidualnie, bez szczególnej kalkulacji, a także bez uzasadnienia poziom zysków, z których są zadowoleni i poprzestają na tym, nawet jeśli mogliby mieć biznes dwa razy większy i zyski też.
To że mogliby mieć dwa razy więcej nie jest argumentem wtedy, gdy wiąże się z istotnymi stratami społecznymi lub osobistymi. Wejście na nowe rynki, inwestycja w innowacje czy radykalne projekty modernizacyjne wiążą się z takimi stratami, bo owocują niepokojem, kłopotami, zerwaniem niektórych więzi, zmianą relacji z otoczeniem, nawiązaniem nowych relacji, które nie są postrzegane jako komfortowe.
Polscy przedsiębiorcy w zdecydowanej większości nie mają apetytu na ekspansję. Raczej chcą zbudować firmy takiego wymiaru, w którym osobiście nad nimi panują. Traktując je jako „przedłużenie” siebie, takie rozszerzone miejsce pracy, bez szefa i jego wymagań, za to z komfortem bycia u siebie.
Jest oczywiście grupa niezwykle ekspansywnych właścicieli. Ale warto zauważyć, że w ich przypadku gra już nie idzie o większy zarobek, lecz o zaspokojenie potrzeb wyścigu, rywalizacji, wygranej, zwiększania własnej wartości, wpływu i władzy, bycia najlepszym. To nie są już cele biznesowe, lecz psychologiczne i społeczne.
Jest też spora grupa quasi-przedsiębiorców, którzy generują wokół siebie mnóstwo aktywności w modelu „jest okazja, można tanio kupić, drogo sprzedać” albo „ja znam tego, którego ty potrzebujesz, zróbmy coś we trzech”. Mają taki kramik różnych okazji, ludzi, projekcików, pomysłów, sprawiają wrażenie, że robią „Bóg wie jakie” interesy. A w istocie żyją z pieniędzy, które przez nich przepływają, nic nie tworząc, w tym również własnych zasobów biznesowych. Jest to rodzaj ADHD, które także zaspokaja potrzeby psychiczne i społeczne, ale nie finansowe czy biznesowe. Ma jednak tę wadę, że osłabia motywację i wolę twórców firm czy produktów do systematycznej pracy i skupienia się na jednym zadaniu, np. właśnie na tej firmie. Bo jak można żyć z kojarzenia jednych z drugimi lub z okazji, to po co trudzić się nad budowaniem czego trwałego i wartościowego? Czy to nie frajerstwo?
Myślę, że nachalność i hałaśliwość tej grupy ludzi w środowisku biznesowym, jest ważną przyczyną powstania w Polsce kultury niskiej ceny i niskiej wartości dodanej produktów i usług oraz niewygórowanych ambicji budowania wielkich firm i marek.
Zarządzający nie będą sobie stawiać celów ambitniejszych niż właściciele.
Postawa właściciela jest kluczowa dla postawy zarządu i szeregowych menedżerów. Ustawiają sobie takie wskaźniki efektywności, jakie intuicyjnie uważają za bezpieczne, osiągalne, nie stawiające właściciela w niekomfortowej sytuacji przymusu podjęcia jakichś działań, żeby ów ambitny zarząd mógł zrealizować ambitne cele ustawione przez siebie. Zarządy, które w dobrze pojętym długofalowym interesie firmy (firmy, a nie właściciela!) podejmują projekty modernizacyjne bywają nienawidzeni przez załogę, wyklęci przez pracodawcę, przypłacają swoje zaangażowanie utrata zdrowia i bliskich.
Menedżerowie są doskonale świadomi co można poprawić w działaniu firmy, nawet jeśli nie wiedzą jak to konkretnie krok po kroku zrobić, ale jakby chcieli to sięgnęliby po ekspertów z rynku.
Nie chcą.
Nie widzą sensu w dokręcaniu śruby swoim ludziom, wolą przymykać oko na różne ich wady czy kombinacje, dopóki nie staje się to jakoś rażące, czyli wymagające ich interwencji.
Nie widzą sensu w zwiększaniu transparentności procesów, którymi zarządzają, bo mogłoby się okazać, że są w czymś niekompetentni albo zmiana tej sytuacji wymagałaby ciężkiej pracy lub narażenia się na głęboką niechęć załogi. Przedstawiają właścicielom odpowiednie excele, jeśli wszystko kręci się na zadowalającym właściciela poziomie, to nie będzie wymagał więcej. Wszystkie inne mierniki w firmie też są dostosowane do tego, aby było wygodnie. Co nie znaczy, że są właściwe z punktu widzenia dobra firmy. Ale liczą się przede wszystkim ludzie.
A że mogłoby kręcić się dwa razy lepiej, to nie boli, bo osiągany poziom jest wystarczający.
Jest jeszcze jeden aspekt: wprowadzanie zmian, wprowadzanie nowego modelu działania organizacji, a czasem w ogóle nowego modelu biznesu jest intelektualnie trudne – do pojęcia, do wytłumaczenia sobie i innym, do zarządzania. Czy na pewno przedsiębiorcy i menedżerowie w Polsce mają taki wielki apetyt na uczenie się i na rozwój intelektualny, czy na pewno ćwiczą umysł, zwłaszcza w dobie narzędzi IT i gotowców z firm doradczych? Mówić o uczeniu się czy nawet zdobywać jakieś tam certyfikaty, to zupełnie co innego niż robić to, trudzić mózg dzień po dniu.
Chętnie mówimy, również my, w naszym programie Digital Finance Excellence, że dajmy robotom czy systemom IT robić łatwą pracę, a my ludzie skupimy się na wymarzonej twórczej, ambitnej, trudnej pracy umysłowej. A jestem coraz mniej pewna, czy naprawdę tak marzymy o tej ambitnej pracy umysłowej. To jest naprawdę trudne, wyczerpujące energetycznie, wymagające przyswajania ciągle nowej wiedzy, konfrontowania jej ze starą, żegnanie się z niektórymi poglądami i wyobrażeniami, przyjmowanie do wiadomości, że sprawy mają się inaczej niż wcześniej myśleliśmy. Człowiek – nieustannie targany wątpliwościami, nadziejami, olśnieniami - jest wtedy ciągle w drodze, i ciągle niepewny czy w dobrym kierunku zmierza, czy w ogóle gdzieś dojdzie. Przecież w biznesie tak nie da się funkcjonować.
Ani przedsiębiorcy, ani menedżerowie nie są intelektualistami czy innowatorami. Myślę, że warto to sobie uświadomić. Nie są predestynowani do zarządzania zmianą i do tworzenia nowej rzeczywistości. Doskonale umieją działać w ograniczonej, ustrukturyzowanej, uregulowanej, przewidywalnej przestrzeni, z małą liczbą zmiennych i możliwych scenariuszy, z procedurami i regulaminami na większość sytuacji, z wielkim prawdopodobieństwem nagrody.
Duża i ważna zmiana w firmie wymaga całkiem innych ludzi do jej przeprowadzenia. Co więcej takich, którzy w codziennej działalności firmy są niepotrzebni, wręcz byliby szkodliwi!! Rewolucje w społeczeństwa też robią jedni, a potem państwami z nowym ustrojem zarządzają całkiem inni ludzie. Znamy to z historii, również polskiej.
Dlatego tak słabo z tymi zmianami w biznesie. Bo nawet jak znajdą się ci do wprowadzenia zmian i do nowości, to nie mogą się porozumieć z tymi od codziennej działalności firmy, którzy swoją robotę wykonują dobrze – jeśli mierzyć to zgodnością z przyjętym wzorem. Jak osiągnąć gotowość profesjonalnych menedżerów i specjalistów na przyjęcie nowego wzoru bez wtłoczenia im do głowy całkiem innego mózgu?
Dlaczego tych wszystkich dylematów nie mają wielkie korporacje, które stawiają na efektywność i konsekwentnie się doskonalą?
Bo żyją w dużo bardziej konkurencyjnym otoczeniu niż rodzime firmy w Polsce, na dalekich peryferiach gospodarczego świata. One muszą udoskonalać się dzień po dniu, zauważmy…. bez względu na komfort ludzi. Oczywiście, PR jest inny, ale naprawdę w korpo człowiek jest tylko zasobem.
Bo mają bezwzględnych właścicieli – inwestorów, akcjonariuszy. Dla nich żaden wynik nie jest wystarczająco dobry. Musi być coraz lepszy i lepszy. Albo wychodzą. W tym biznesie nie ma relacji. Prywatne firmy w Polsce są oparte na relacjach a nie na wyniku.
Bo mają dłuższą historię, więc przeżyły już prawdziwy kryzys, czego jeszcze nie doświadczyła polska gospodarka w ciągu ostatnich 30lat kapitalizmu. One mają już wbudowane w swoje DNA tę elastyczność, która je ratuje w takich złych czasach. Czyli mają zarządzanie procesowe, najlepsze narzędzie do szybkiego i właściwego reagowania na sytuację rynkowa czy inną z otoczenia biznesu.
Ale zarządzanie procesowe to transparentność, efektywność, wydajność, życie na widoku, brak możliwości kombinowania i odkładania zadań. No i trzeba wdrożyć!
Wszystko, czemu nie sprzyja polska kultura biznesu.
W Digital Finance Excellence promujemy zarządzanie procesowe z ludzką twarzą. Pokazujemy jak to zrobić i na czym to polega. Są tacy, którzy idą tą drogą. Ale polska gospodarka potrzebuje ich o wiele wiele więcej.
 

W blogu Spostrzeżenia 07/08/2019 - 08:05 Czytaj

Business Dialog Bulletin - widok książki

Premium Drupal Themes by Adaptivethemes