Skip to main content
Zapraszamy

Czytelników, rozmówców na forum, Autorów, Blogerów, Redaktorów,...

Przeczytaj o możliwościach korzystania z witryny i współpracy

Salon Business Dialog Klub Inspirations Klub Dialog CIO Business Meeting Point Kwintesencja Projekty Business Dialog

Dyrektor jako pozycja w excelu

February 8, 2020 by Anonimowy

Przygotowując „Plan B dla Dyrektora”, program wsparcia dyrektorów w wyborze i realizacji różnych ścieżek kariery i rozwoju, zapraszamy różne osoby do zgłaszania swoich opinii, potrzeb, zaangażowania. Oto refleksja jednego z uczestników społeczności Business Dialog, którą bardzo polecamy pod rozwagę pracownikom, wybitnym ekspertom i menedżerom, którzy mają wysokie poczucie swojej wartości, a ich organizacje i szefowie mają…… arkusz kalkulacyjny.
Większość z nas – 45 plus – pracuje w tzw. firmach-maszynach. Firma-maszyna traktuje ludzi tak samo, jak materiały i pieniądze. I nie jest to żadną tajemnicą: wielokrotnie słyszałem to na szkoleniach: strumień ludzki ma swój początek i koniec w organizacji, a przepływając tworzy wartość. Zróbmy zatem eksperyment liczbowy. Załóżmy, że zatrudniam konsultanta, który przy 80% utylizacji rocznego budżetu usług jest mi w stanie przynieść ok. 200 tys. zł netto (dokładnie: 195 440 PLN).  Szkolę go, wydając na niego w pierwszym roku 200 tys (jego roczny przychód netto), a potem w każdym kolejnym roku 50 tys. zł, a potem 20 tys. Dalej - koszty utrzymania wiedzy - to 10 tys zł rocznie. Cały cykl powtarzam co 10 lat, w celu odnowienia wiedzy tego pracownika. Model upraszczam, bo płacę mu stałe wynagrodzenie przez cały okres jego zatrudnienia (w rzeczywistości młodszy pracownik byłby tańszy). Ale za to młody konsultant do 35 roku życia ma u mnie zwiększoną utylizację (jeździ na projekty, pracuje po godzinach). Jednak od 35 roku życia, z przyczyn biologicznych, zmniejszam mu utylizację o 1% rocznie.  Zobaczmy, co nam wyszło.

Czarna linia pokazuje zwrot z inwestycji w pracownika w czasie całego jego cyklu życia, np. od 25 do 65 lat. Zielona linia pokazuje sytuację, gdy w wieku 45 lat zwolniłem go i zastąpiłem pracownikiem młodym (znowu 25 lat). W mojej symulacji młody pracownik dochodzi do pełnej wydajności starszego kolegi dopiero po 4 latach! Pomimo tego taka zamiana się opłaca. Gdybym nawet starszemu wypłacił roczne wynagrodzenie tytułem odprawy za "nic nierobienie", tylko po to, by zwolnił miejsce młodemu, to nadal się to opłaca. Stary pójdzie na emeryturę, a młody nadal będzie zwiększał swoje ROI.
O to chodzie w firmie-maszynie. Wydaje się, że tak pomyśleli ludzie w firmach pomarańczowych, właśnie firmach-maszynach, zarządzając nimi z poziomu arkusza kalkulacyjnego. Było to bardzo łatwe np. w firmach technologicznych, ponieważ:
(1) zapanował pogląd o nagłym postępie technologicznym i zmianie pokoleniowej na rzecz "urodzonych w Internecie", czyli "tubylców"
(2) równie szybko pojawił się pogląd o powszechnym uproszczeniu (simplification)
(3) również pogląd o powszechnym dostępie do wiedzy, zastępującym samą wiedzę.
 A więc zaczęło się wydawać (chyba planistom z mojego arkusza), że w ciągu krótkiego czasu można nabyć wszystko, co niezbędne by być w pełni operacyjnym konsultantem czy menedżerem czy specjalistą. Do tego dodać należy jeszcze zmiany produktowe - wygaszanie starych produktów na rzecz nowych - tak, aby ich nie "kanibalizowały".  To wszystko sprawiło, że rynek przez pewien czas mógł pomyśleć, że należy przestać premiować doświadczenie.
Miarą sukcesu stała się szybkość pokonywania problemów z ograniczoną zdolnością do ich wnikania i pewne myślenie upraszczające - tak, aby nie wchodzić w zbyt skomplikowane zagadnienia. Ta strategia ma jednak krótki czas życia (taki mam pogląd). Dlaczego? Ponieważ nieprawdą jest, że najnowsze technologie powstały wczoraj i tylko najmłodsi pracownicy są w stanie je w pełni zrozumieć.
Otóż w najnowszych, zintegrowanych systemach zarządzania, najczęściej dostarczanych z chmury, mamy zakodowany cały bagaż doświadczeń w dziedzinach zarządzania przedsiębiorstwem, biznesem, łańcuchem dostaw, zdobywanych przez dziesiątki lat. Stare dobre MRP (planowanie potrzeb materiałowych) jest nadal czynne. Mamy MRP Live, Predictive MRP, DDMRP, ale jest to nadal w warstwie podstawowej algorytm opracowany przez Josepha Orličky'ego w 1946 roku!
Dalej mówimy o zharmonizowaniu sprzedaży z działaniami operacyjnymi (Sales & Operations Planning), jak za dawnych czasów. Nadal przedsiębiorstwa mają z tym problem i potrzebują doradztwa. Nie ominiemy tego zamykając oczy i udając, że w zdigitalizowanych firmach nie ma takich tematów, albo mówiąc o ładnych interfejsach obsługiwanych kciukiem. Nie powstała żadna przełomowa technologia, która wywróciłaby nam świat do góry nogami i spowodowałby, że zdobyta w ciągu dziesiątków lat wiedza stałaby się niepotrzebna. Wręcz przeciwnie: potrzebne są zespoły mieszane, z dobrym mentoringiem, gdzie możliwości i doświadczenia ludzi w różnym wieku są do siebie dodawane, a nie kompensowane i w żadnym wypadku - przeciwstawiane.
Tak podpowiada zdrowy rozsądek, którego na pewno nie ma w cyferkach z mojego arkusza kalkulacyjnego. Tylko czy decydenci będą mieli dość odwagi i mądrości, aby tak postępować? Przeciw modzie!!!!

W blogu Spostrzeżenia 02/08/2020 - 02:19 Czytaj

Business Dialog Bulletin - widok książki

Premium Drupal Themes by Adaptivethemes